Les entreprises multinationales poursuivent aujourd'hui deux
grands objectifs : avoir une politique stratégique cohérente pour
l'ensemble de leurs marchés, notamment en termes de marketing, de production et
de recherche, être réactives dans chacun des pays où elles sont présentes.
Elles sont ainsi sensibles à l'adage de management : "Think global, act
local." Pour relever le défi, beaucoup ont adopté une organisation à
double détente : avec, d'un côté, des responsables de produits internationaux
qui définissent les priorités stratégiques, de l'autre, des responsables de
pays chargés de les mettre en musique localement.
Dans la pratique cependant , passer à une structure
matricielle est toujours un vrai casse-tête. D'abord, il n'est jamais aisé de
tracer la frontière entre ce qui doit être du ressort du local ou de
l'international et de partager les responsabilités qui finissent par se
recouper. En outre, il y a toujours un risque qu'un pôle cherche à écraser l'autre,
surtout s'il est statutairement privilégié dans les comités mondiaux de
l'entreprise.
Enfin, au quotidien, le travail d'équipe et les échanges à
tous niveaux sont nécessaires, ce qui bouscule la culture traditionnelle des
sociétés fondée sur le pouvoir hiérarchique et l'obéissance à un chef unique.
D'où l'importance pour les patrons des multinationales de
clairement définir les rôles, de prévoir des structures d'arbitrage des
conflits potentiels, d'organiser la mobilité pour que chacun apprenne à se
mettre à la place de l'autre. Mais à vouloir trop bien faire les choses, ils
peuvent rigidifier les structures, alors que les entreprises ont besoin de
souplesse compte tenu du fait que le poids de chaque pôle peut changer très
vite.
Les Echos, 22 décembre 1999
Questions :
1/ Rechercher le
sens des mots : objectifs, «politique stratégique» et réactivité.
2/ Pourquoi la
culture traditionnelle des sociétés est-elle "fondée sur le pouvoir
hiérarchique et l'obéissance à un chef unique" ?