Séance n° 6
Le mouvement mathématique
Le domaine du "courant quantitatif" est
vaste et mal défini.
On peut recenser :
- la Recherche Opérationnelle
- la Théorie statistique
- la Théorie de la Décision statistique
- la Cybernétique
- le Traitement électronique des données
- l'Econométrie
- la Comptabilité et l'économie de l'entreprise
On regroupera dans le mouvement mathématique toutes
les disciplines qui font appel aux mathématiques comme outil de résolution des problèmes quantitatifs.
Le mouvement est né pendant la seconde guerre mondiale,
bien que dès 1930 les premiers principes de contrôle de la qualité aient été
quantifiés.
Les circonstances qui ont marqué la naissance de ce
mouvement sont exceptionnelles (guerre) et ont entraîné :
a - une mobilisation des ressources intellectuelles
qui n'aurait jamais été effectuée en temps normal.
b - l'appel, pour la première fois en organisation, à
une pensée étrangère à l'entreprise et à l'administration.
Les techniques importées n'étaient pas toutes
nouvelles, certaines dataient du début du siècle ; mais leur application à
l'ordonnancement et au planning n'avait jamais été réalisée.
c - la création d'équipes interdisciplinaires,
regroupant des mathématiciens, des ingénieurs et des économistes.
Prolongement des techniques classiques d'organisation
d'atelier, dérivées du Taylorisme (graphiques de Gantt, abaques de gestion des
stocks, contrôle statistique de la qualité...)
La physionomie des instruments classiques et leur
efficacité ont été tellement transformés par la symbolisation et le calcul mathématique
qu'ils en sont devenus méconnaissables.
Définition de la Recherche Opérationnelle
"Ensemble de techniques rationnelles d'analyse
et de résolution de problèmes concernant notamment l'activité économique,
visant à élaborer les décisions les meilleures possibles (au sens d'un ou de
plusieurs critères) tout en respectant les contraintes inhérentes à ces
problèmes".
(Larousse)
La Recherche Opérationnelle permet de prévoir les
conséquences d'une décision en réduisant un problème complexe à un modèle
schématique complété par une méthode
de résolution (qui a recours à l'informatique).
" La Recherche Opérationnelle est une approche
scientifique moderne des problèmes complexes qui se présentent dans la
direction et le management des grands systèmes composés d'hommes, machines,
matériel et argent dans l'industrie, le commerce, le gouvernement et la
défense.
Elle se caractérise par le développement d'un modèle
scientifique des systèmes, incorporant la mesure de facteurs tels que le hasard
et le risque, qui permettent de prévoir et comparer les conséquences des
alternatives de décision, stratégies ou contrôles, le but étant d'aider le
Management à déterminer ses actions et ses politiques".
(d'après
Stafford Beer)
Cette définition est très large, et pourrait aussi
s'appliquer à l'Ecole des Systèmes Sociaux ou à la Théorie des Systèmes !
Pourtant, le mouvement mathématique se distingue des
écoles postérieures par :
- une certaine réduction de la réalité aux données
quantitatives,
- une polarisation sur les techniques et les outils,
sans toujours tenir compte de leur priorité dans l'ensemble de l'entreprise.
Quelques outils de la Recherche Opérationnelle
1 - Programmation linéaire
- "allouer de façon optimale des ressources en
quantités limitées entre plusieurs activité concurrentes"
- optimiser des schémas de transport...
2 - Les Réseaux( PERT...)
- en électronique, en informatique, dans
les transports...
- tracer un "graphe" et déterminer
les flux maximums, la route la plus courte, le chemin critique, les risques...
- en suivi de projet (à la mode)
3 - Programmation dynamique
- décisions multiples, à chaque étapes du
processus...
4 - Programmation non linéaire
5 - Théorie des Jeux
- choix de stratégies, en face d'adversaires
(concurrents...) et recherche de "mini max" (minimiser la perte
maximale)
6 - Théorie des files d'attente
- les queues aux caisses des supermarchés...
7 - Théorie des stocks
- déterminer des politiques de stocks et minimiser
les ruptures, les coûts...
8 - Simulation (itération et modification des
paramètres)
1 - Le "réductionnisme quantitatif" a
limité le succès de la Recherche Opérationnelle aux domaines totalement formalisables de l'entreprise, avec
d'ailleurs des réussites spectaculaires.
Ces réussites ont entraîné, chez les mathématiciens
d'entreprise la conviction que, tôt ou tard, tout devrait être formalisé et
qu'un jour on dirigera une entreprise comme on optimise un réseau de
distribution.
L'utilisation des ordinateurs a permis, en effet, de
multiplier l'efficacité de la Recherche Opérationnelle et, par un phénomène de
glissement, certains ont confondu Informatique (= technique du traitement
automatique de l'information) et Recherche Opérationnelle, puis Recherche
Opérationnelle et Gestion !!!
2 - Polarisation des techniques et outils : le terme
de préparation scientifique des décisions, souvent associé à la Recherche
Opérationnelle est à cet égard révélateur.
En aucun cas on ne trouvera dans la Recherche
Opérationnelle de principes de décision, de règles normatives permettant au
manager de réaliser une synthèse des événements dont il doit tenir compte pour
diriger son entreprise de la manière la plus rationnelle, comme un tout
indissociable.
La préparation scientifique des décisions ne
représente qu'un aspect de la réalité, important mais longtemps surévalué.
Abus et limites de la Recherche Opérationnelle
Les qualités du courant quantitatif, le prestige qui
s'attache à ses instruments, l'élégante précision de ses concepts, ses
brillants succès dans les zones formalisées de l'administration et de la
production ont conduit à certains abus.
Le divorce est complet avec le mouvement des RH.
L'attention du mouvement quantitatif se porte sur des
informations exclusivement discrètes (discontinues) et numériques : il
abandonne les buts et les échelles de valeurs aux dirigeants avec une
désinvolture qui contraste avec l'intransigeante précision du traitement de
l'information.
On se contente de déclarer que les "décisions
explicites" se trouvent "en dehors" du système, ainsi d'ailleurs
que le "décideur".
La tâche du "System Analyst" (nom donné à
l'expert en Recherche Opérationnelle) est de préparer les décisions et non de
s'immiscer dans les prérogatives de la direction.
D'après S. Beer, il y a 6 obstacles à la bonne
application de la Recherche Opérationnelle :
1 - le conformisme des chercheurs, enfermés dans leur
spécialisation,
2 - une stéréotypie dans la définition des problèmes,
trop partielle pour rendre compte de la réalité,
3 - la pesanteur de l'attitude scientifique
elle-même, dont la rigueur et le déterminisme sont incompatibles avec la
réalité ("la certitude scientifique n'est pas applicable au
commerce").
4 - le conformisme des solutions, qui conduit à
rétrécir l'éventail, en limitant le nombre de variables (filtrage), et dû
notamment aux cloisonnements interdisciplinaires.
5 - La stéréotypie des critères de rentabilité fondés
sur une approche statique et rétrospective plutôt que prospective.
6 - l'attitude provoquée par l'autosatisfaction et
les conflits entre les chercheurs opérationnels et la direction au sujet de la
paternité des projets réussis !
La Recherche Opérationnelle se borne à préparer les
décisions et ne peut rien sur le choix des alternatives et sur la
responsabilité des risques : c'est la direction qui doit assurer cette fonction
de choix et de risque (génération de valeurs).
Une triple réaction s'est
développée contre le mouvement mathématique :
1 - Réaction contre la méconnaissance de facteurs
informels ou psychosociologiques
==> école des Systèmes sociaux
2 - Réaction contre l'hermétisme d'un certain jargon
mathématique et contre l'indifférence du mouvement face aux réalités vivantes
et concrètes de l'entreprise
==> école Néoclassique
3 - Réaction contre la limitation volontaire du champ
d'observation et le caractère très spécialisé des techniques
==> Théorie des systèmes
Domaines, techniques et applications de la Recherche Opérationnelle
|
Domaine |
Outils et
méthodes |
Applications |
|
Problèmes "combinatoires" (= comportant à priori un très grand nombre de
solutions dont l'énumération est impraticable) |
Algorithmes exacts ou approchés, fondés sur : - la théorie des graphes ou l'algèbre
de Boole, - le calcul matriciel |
- Cheminements optimaux - Ordonnancement de projets - Flots - Transports - Affectations - Tournées |
|
Problèmes aléatoires (stochastiques) : décision
dans l'incertain |
Programmation linéaire - Statistiques et calcul de
probabilités - simulation |
- Gestion des stocks - Files d'attentes - Questions relatives à l'usure, la
fiabilité, la disponibilité, au renouvellement des équipements |
|
"Duel" |
Théorie des jeux |
- Situations de conflit - Problèmes de concurrence |
L’Ecole des Systèmes Sociaux
Les insuffisances de l'école des RH et les critiques
engendrées sur les excès de l'Ecole Mathématique conduisent au développement de
nouvelles théories.
L'Ecole des Systèmes Sociaux se propose d'étudier les
facteurs psychosociologiques et décisionnels dont les interdépendances
facilitent l'ajustement mutuel et la conformité des activités de l'entreprise à
ses objectifs.
L'organisation est efficace dans la mesure où les
motifs de l'action de ses membres sont satisfaits.
L'Ecole des Systèmes Sociaux, comme son nom
l'indique, a été fortement influencée par la sociologie et s'est préoccupée de
revoir les fondements de l'Ecole Classique.
Bien que les membres de l'Ecole des Systèmes Sociaux
aient vivement critiqué l'Ecole Classique, ils se sont néanmoins appuyés sur
ses principaux postulats pour édifier leur doctrine.
Ils en ont repris les principes essentiels en les
simplifiant.
NB : Système
= ensemble dynamique de parties interdépendantes, agencées en fonction d'un but
(le tout et les parties)
Position de l'Ecole des Systèmes Sociaux vis à vis de quelques principes classiques
A partir de réflexions sur la nature et l'origine des
phénomènes d'autorité dans l'entreprise, les auteurs des Systèmes Sociaux ont
abordé tous les grands thèmes classiques :
-
Unité de commandement : Simon, reprenant la vieille querelle Taylor-Fayol,
propose un compromis un peu différent de la structure Staff and Line : il admet qu'un subordonné puisse recevoir des
ordres de plusieurs supérieurs (comme Taylor) mais qu'en cas de conflit il n'en
réfère qu'à un seul, désigné préalablement !
- Une aire d'influence est fixée à chaque unité et relève de sa compétence
et de son autorité : ressemble à la supervision fonctionnelle de Taylor, avec
plus de souplesse.
- Eventail
de subordination : d'après Simon, les grandes entreprises doivent choisir soit un éventail engendrant une
structure en hauteur, soit un éventail plus large engendrant une structure
plate.
- Centralisation-décentralisation
: la prise de décision centralisée est nécessaire à certains stades du cycle
vital de l'entreprise en expansion.
Une prise de décision centralisée contribue à la
coordination, à la responsabilité et à la compétence.
Toutefois, la centralisation a des effets
défavorables sur la motivation.
Communication
L'Ecole des Systèmes Sociaux accorde une importance
particulière aux communications, et surtout aux communications informelles :
- la communication doit être aussi courte
que possible
- la ligne de communication doit être
utilisée dans toute sa longueur
- toute information doit être
authentifiée (C. Barnard)
Les communications entre les personnes sont l'instrument
de base de leurs rapports ; c'est un instrument qui permet de recueillir des
informations mais aussi qui permet d'influencer le comportement d'autrui.
La communication est toujours associée à la recherche
d'une influence.
H.J Leavitt a réalisé des expériences pour mesurer
l'influence de la structure du réseau de communication sur le rendement du
groupe.
Ex pour 5 personnes :
A est plus efficace pour des tâches simples
B est plus efficace pour des tâches complexes
Lorsque rien n'a été prévu pour alimenter en
information un groupe ou un niveau de structure, les gens constituant ce groupe
organisent eux-mêmes un réseau informel qui remplace ce qui manque et permet
d'obtenir des satisfactions comparables.
Prise de décision
C'est surtout dans l'étude de la prise de décision
que l'Ecole des Systèmes Sociaux fait preuve d'originalité, car c'est surtout
dans ce domaine qu'elle a exercé une influence sur les autres écoles
d'organisation.
H. Simon et F. March montrent que la prise de
décision est fonction non seulement de critères plus ou moins rationnels de choix (conception de
"rationalité limitée"), mais aussi de l'état des motivations et de la perception
de l'environnement.
Or, la perception de l'environnement est soumise à
des distorsions, autres que les pertes d'information et les bruits déjà étudiés
par d'autres écoles.
Ces distorsions dépendent de l'état des motivations à
l'instant de la prise de décision, mais aussi du rôle et de la place que le
décideur occupe dans la structure.
Ainsi, un ouvrier devenu contremaître percevra-t-il
l'environnement d'un oeil nouveau, sans s'en rendre compte !
L'Ecole des Systèmes Sociaux a ainsi démontré que les
conflits ne naissent pas nécessairement de "mauvaises relations
humaines", de frustrations et d'incompatibilité entre les motivations
individuelles et les objectifs de l'organisation.
èLes conflits les plus dangereux, les plus difficiles à résoudre sont dus à des différences dans la perception de l'environnement.
Ceci explique que chacune des parties puisse
"être dans son droit" et taxer l'autre de "mauvaise foi",
les déformations perceptives étant invisibles et difficiles à expliciter.
Théorie de la Décision : le modèle IMC
Simon distingue 3 étapes dans le "Problem
Solving" :
1 - L'intelligence : Quel est le problème ?
2 - Le "design", c'est à dire la
conception, le modèle : Quelle est la solution ?
3 - Le choix : Quelle est la meilleure décision ?
ou plus finement :
1 - participation = situation du problème dans
l'environnement
2 - reconnaissance et définition du problème
3 - compréhension
4 - conception et évaluation des différentes solutions
5 - choix d'une solution
6 - "implémentation" = insertion de la
solution choisie dans l'environnement
7 - feedback et contrôle
Ce schéma détaillé est une "vue de
l'esprit" car souvent dès le départ, une solution a la préférence du
décideur et celui-ci cherchera à la confirmer par tous les moyens (cf.
processus de dissonance cognitive - Festinger).
Souvent aussi, le choix est ramené à une alternative
par élimination sommaire des autres solutions, et ce choix binaire est
finalement tranché par des motifs affectifs.
Cependant, une formalisation du processus décisionnel
permet au manager de réduire une part de l'arbitraire de ses propres décisions
et de celles de ses subordonnés.
Techniques traditionnelles et techniques modernes de prise de décision
|
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Techniques de prise de décision |
|
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Types de décisions |
Traditionnelles |
Modernes |
|
Programmées : (décisions routinières et répétitives) ==>
l'organisation développe des processus spécifiques pour y faire face. |
- l'habitude - la routine = procédures
opérationnelles standardisées - la structure de l'organisation = les
attentes communes, un système de sous-objectifs, des canaux d'information
bien définis |
- la recherche opérationnelle :
l'analyse mathématique, les modèles, la simulation par ordinateur - le traitement informatique des
données |
|
Non programmées : (décisions politiques uniques, nouvelles, mal
structurées) ==>
application de processus généraux de résolution des problèmes. |
- le jugement, l'intuition et la
créativité - les règles empiriques - la sélection et la formation des
dirigeants |
les techniques heuristiques de résolution des
problèmes appliquées à : - la formation des décideurs - la construction de programmes
heuristiques pour l'ordinateur |
La critique de l'Ecole des Systèmes Sociaux
L'Ecole des Systèmes Sociaux a bien souligné
l'importance des différences perceptives dans l'origine des conflits, mais elle
les a attribués essentiellement aux différences de position hiérarchique on sociales.
Elle n'a pas suffisamment tenu compte d'autres
facteurs tels que les habitudes culturelles et le langage utilisé.
Il semble, en prenant un peu de recul, que si les
doctrines classiques et néoclassiques sont aujourd'hui plus utilisables, c'est
parce qu'elles sont plus accessibles.
L’Ecole Néo Classique
Lorsque l'on considère (dans l'ordre chronologique)
la succession des différentes écoles : classique, behavioriste, mathématique et
psychosociologique, on est frappé par l'élaboration croissante
(complexification) des concepts et des outils.
Constituée sous Taylor et Fayol d'un corps de
principes empreints de bon sens et accessibles à n'importe quel chef
d'entreprise, la "science de l'organisation" devient petit à petit
une discipline hautement formalisée, dotée d'un "jargon"
universitaire et pratiquement inaccessible au profane.
C'est contre ce divorce entre la pratique et la
théorie, ou plutôt entre le chef d'entreprise et les spécialistes, que
s'insurgent les "empiristes" ou "néo classiques" (citons
Alfred Sloan, Chandler, O. Gélinier et P. Drucker).
Comme l'indique son nom, l'Ecole Néo Classique
s'inscrit résolument dans le cadre défini par les classiques :
- d'une part, son approche est empirique
et affirme nettement l'autonomie de la discipline par rapport aux sciences
connexes de l'organisation
==> elle est orientée vers l'action pratique,
l'efficacité
- d'autre part, elle adopte une attitude
normative et tente de dégager des règles d'action, explicites chez Drucker,
implicites dans les études de cas de Chandler
==> elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation
Les postulats de l'Ecole Néo Classique
a - la maximisation du Profit
b - la décentralisation des
responsabilités et des décisions
c - l'élargissement de l'éventail de
subordination
d - la direction par objectifs
e - le contrôle par exception et le
principe dit d'auto-contrôle des unités autonomes
f - la motivation par la compétitivité
La maximisation du Profit
Le concept de Profit, dans la pensée néo
classique, est débarrassé de toute connotation idéologique, et relève d'une
conception "organique" de l'entreprise.
Le profit est avant tout une garantie de survie et les réserves qu'il permet de
constituer contre les aléas de plus en plus nombreux de la vie économique
actuelle assurent à cette organisation sociale la sécurité qui lui est
indispensable pour envisager l'avenir.
Ce n'est qu'après avoir assuré cette sécurité
que le profit contribue au développement de l'entreprise, par autofinancement
ou attraction de capitaux.
Le personnel bénéficie de l'expansion qui en résulte
à travers la hausse des rémunérations et le jeu des promotions.
==> le profit n'est pas une fin en soi, mais le
facteur essentiel de survie et de développement de l'entreprise.
L'organisation toute entière doit tendre vers sa
maximisation, d'où :
- la mesure de l'efficacité des structures par des
batteries de ratios,
- la détection des éléments qui favorisent ou
défavorisent la productivité,
- la mise en oeuvre de moyens successibles
d'accroître les bénéfices actuels ou potentiels.
Ces
moyens ne sont pas uniquement structurels ou organisationnels ou comptables
(Sloan), ils doivent aussi s'appuyer sur les motivations des travailleurs
(Drucker, Gélinier).
Le
principe de maximisation a servi de base au concept de "centre de
profit" (Sloan) à partir des sections autonomes.
Il conduit
à l'élaboration d'unités autonomes disposant chacune de son équipement, de son
organigramme "Line" et de son support "Staff".
La
structure comptable décentralisée permet une évaluation des centres de coût.
Le principe de décentralisation
Le
postulat de maximisation du profit implique la décentralisation des
responsabilités vers le bas et la départementalisation par produits (Drucker).
==>
la prise de décision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la
collecte de toute l'information nécessaire et utilisable.
NB
: "toute l'information
nécessaire" ne peut être collectée de façon exhaustive, aussi
comble-t-on cette lacune par le risque,
qui doit être réduit par les connaissances acquises au cours d'un
apprentissage.
Les
gens doivent être formés au "risque", à la recherche et au maniement
de l'information utile.
D'où la création de Centres de coût décentralisés, procédé efficace pour accroître la
productivité et le moyen de donner au travailleur moderne le sens et la mesure
de la finalité de son effort (André-Brunet).
L'éventail de subordination
Ce
concept est un des pivots de l'Ecole Néo Classique.
Dès
que la majeure partie de l'information décisionnelle n'a plus à remonter
l'organigramme, un notable allégement des communications peut être réalisé,
avec pour conséquences :
-
le chef, déchargé de toute supervision technique détaillée peut embrasser, d'un
seul coup d'oeil, des activités hétérogènes,
-
le "span" est élargi et la structure peut être étalée,
(==>
décentralisation)
- le
chef hiérarchique peut se consacrer à sa véritable mission, qui est d'élaborer
les objectifs et de prévoir les aléas.
La Direction par objectifs
L'entreprise
étant divisée en centres autonomes, il convient d'assurer cette autonomie
réelle, en laissant libres les responsables de toutes les décisions qui
relèvent de leur compétence.
Cette
liberté nécessite :
-
un accroissement du sens des responsabilités des cadres,
-
un renforcement notable des liens d'intégration (sans lesquels l'organigramme
se dissoudrait dans l'anarchie).
Les
nécessités de l'intégration conduisent à une distinction des objectifs
principaux et secondaires.
Les
objectifs secondaires concernent les centres autonomes.
Les
objectifs principaux déterminent les différentes structures de base, ainsi que
leur charte commune.
Intégrer,
c'est faire reconnaître les objectifs principaux dictés par l'intérêt général
et faire accepter l'arbitrage permanent des échelons hiérarchiques élevés, qui
seuls possèdent une vue d'ensemble suffisante pour élaborer les objectifs
principaux.
L'organigramme
se rapproche donc d'un emboîtage complexe de responsabilités.
La
combinaison du principe de décentralisation et la hiérarchisation d'objectifs
clairement définis créent un "style de commandement" original.
La
forme du management qui en résulte est nommée Direction par Objectif -DPO (O.
Gélinier) ou quelquefois Direction Participative par Objectif -DPPO.
Le contrôle, l'auto-contrôle et le principe d'exception
La décentralisation
des responsabilités peut conduire au désordre en l'absence d'un contrôle
suffisant.
Les
notions d'autonomie et de contrôle
peuvent sembler à priori contradictoires.
Il
est cependant possible d'imaginer un mode de contrôle compatible avec
l'indépendance des unités décentralisées.
==>
les unités décentralisés doivent assumer elles-mêmes, en accord avec les
échelons supérieurs, le contrôle de la réalisation des objectifs.
Tant
que ceux-ci sont atteints, les instances supérieures doivent se garder
d'intervenir dans les "affaires internes" de l'unité autonome.
En
cas d'exception (résultats anormaux,
incapacité temporaire du chef d'unité, ...), l'intervention viendra du haut.
Il
ne s'agit pas de direction par auto-contrôle (l'agent se contrôlant lui même =
zéro défaut) ni de direction par exception au sens de l'Ecole Classique (= les
tâches routinières sont confiées aux subalternes...).
Dans
la doctrine néo classique, la répartition des décisions se fait par degré
d'étendue spatio-temporelle, les échelons supérieurs se chargeant des décisions
relatives à des secteurs d'autant plus larges de l'entreprise, et à un avenir
d'autant plus lointain que l'on s'élève dans la pyramide hiérarchique ;
l'intervention dans les tâches d'un niveau inférieur étant exceptionnelle.
La compétitivité et la motivation
Dans
l'Ecole Classique, les motivations étaient limitées à :
-
la peur des sanctions,
-
l'appât du gain,
-
la sécurité d'emploi, ...
L'Ecole
des RH a ajouté le besoin d'intégration au groupe et la cohésion sociale.
L'un
des mérites des néoclassiques est d'insister sur les besoins positifs, pour
inciter l'individu et le groupe au dépassement (Drucker, Gélinier).
Drucker
montre qu'une fois les besoins d'entretien satisfaits, les principales
motivations qui peuvent pousser l'homme à améliorer son travail sont :
-
l'intérêt qu'il lui porte,
- le droit d'étendre sans cesse le champ de ses
responsabilités.
La
création de ces motivations exige :
-
la participation du travailleur à la définition des tâches qui lui sont
imparties,
-
un objectif clairement défini et un travail intéressant,
-
une mesure objective des résultats, qui permette d'apprécier les efforts
individuels et de susciter un esprit de compétitivité,
-
la mise en oeuvre de moyens susceptibles de développer les initiatives
couronnées de succès,
- une promotion proportionnelle aux succès obtenus
sans barèmes dégressifs (!),
- des sanctions en cas d'échec, avec toutefois une
certaine tolérance (droit à l'erreur)
Les
deux grandes motivations positives sont donc :
- l'intérêt personnel accordé à un travail dont on
est responsable,
- l'ambition et le besoin d'accomplissement
Les
motivations négatives :
-
la crainte de l'échec,
-
l'angoisse consécutive à la compétition.
La
DPO, qui s'inspire de ces motivations, met l'entreprise "sous
tension".
L'esprit
de lutte individuelle risque de l'emporter sur l'esprit de groupe.
L'entretien
de bonnes relations sociales prévient l'autodestruction du groupe.
Vers
l'extérieur, l'entreprise gagne à ce style de direction
"agressivité", mordant et dynamisme très caractéristiques.
La critique de l'Ecole Néo Classique
- Aucune autre école n'a obtenu les résultats de
l'Ecole Néo Classique sur le plan de l'efficacité individuelle.
- Elle est fortement empreinte de morale, d'une
conception sociale typiquement américaine, qui exalte les qualités d'ambition
individuelle, d'esprit de groupe, exclusivement fondée sur les résultats.
==>
ces qualités favorisent l'adaptation de l'entreprise à un environnement
changeant et fortement compétitif.
-
La compétitivité des grandes entreprises, parvenues à un stade avancé de
développement, échappe aux concepts des théories néoclassiques (Drucker) ==>
d'où le besoin de la Théorie des Systèmes.
-
L'étude des cas ("simulateur de vol"), moyen d'apprendre de l'Ecole
Néo Classique, convient pour l'apprentissage d'un engin dont les séquences
opérationnelles sont stabilisées, mais ne saurait susciter le moindre progrès
dans l'amélioration d'un prototype (Forrester).
-
Le "langage courant" et le "bon sens" ne suffisent plus
pour avancer dans la connaissance des organisations.
-
Enfin, on peut noter les déboires
qu'entraîne l'application rigoureuse et exclusive du principe de maximisation
du profit ainsi que les conséquences
du régime de tension constante, imprimée à l'entreprise, comme l'usure
prématurée des facultés créatrices et des forces physiques et morales.
Tableau des Postulats et Principes
|
Postulats |
Principes |
Conséquences
sur |
|
Le profit est un facteur essentiel de survie et de
développement de l'entreprise. La prise de décision doit se situer aussi près que
possible du lieu d'action. Il faut faire coïncider les objectifs de l'homme et
les objectifs de l'entreprise et donc s'appuyer sur ses motivations
positives. |
- maximisation du profit - décentralisation des responsabilités
et des décisions - DPO et DPPO - élargissement de l'éventail de
subordination - contrôle par exception et
auto-contrôle des unités autonomes - motivation par la compétitivité. |
·Les structures : - par centres autonomes de profit ; - départementalisation par produits ; - plates. ·Les hommes : - formation au niveau de base pour
réduire les risques inhérents à la prise de décision ; - mesure objective des résultats ; - système de récompense (promotion),
sanction (avec droit à l'erreur) ; - contrôle par les résultats (ratios,
analyse des écarts, exception). ·Les objectifs : - définition claire ; - hiérarchisation (objectifs principaux
et secondaires). |