Dynamique des structures
Dans son célèbre ouvrage
Structure et dynamique des organisations, H.
Mintzberg définit la structure d'une organisation comme
"la somme totale des moyens employés pour diviser
le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches".
1. Les mécanismes de coordination
Cinq mécanismes
expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent
leur travail :
- l'ajustement mutuel : coordination du travail par
simple communication informelle,
- la supervision directe : mécanisme de coordination
par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des
autres,
- la standardisation des procédés : le contenu du
travail est spécifié ou programmé (ex : mode d'emploi, gamme de fabrication),
- la standardisation des résultats : par exemple,
spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre,
- la standardisation des qualifications :
spécification de la formation de celui qui exécute le travail.
H. Mintzberg note qu'il existe une solution de
continuité entre ces mécanismes.
Lorsque le travail accompli par l'organisation
devient plus complexe, on passe de l'ajustement à la supervision directe, puis
à la standardisation, pour revenir au point de départ.
L'ajustement mutuel, naturel dans les situations
simples, est inévitable dans les situations très difficiles.
2 - Les éléments de base de l'organisation
Les organisations sont composées de cinq éléments :
- le centre
opérationnel
Il rassemble les membres de l'organisation (opérateurs)
dont le travail est directement lié à la production
des biens et des services.
Le centre opérationnel procure les entrées
nécessaires à la production, fabrique et distribue les produits, assure la
maintenance.
- le sommet
stratégique
Sa fonction est de faire en sorte que l'organisation
remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui
la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations,
etc...).
Il exerce des fonctions de supervision directe :
allocation des ressources, règlement des conflits, contrôle, diffusion de
l'information, leadership.
Il est également chargé de la gestion des conditions
de frontière de l'organisation et de ses relations avec l'environnement
(contacts à haut niveau, négociation, etc.).
Enfin, il doit développer la stratégie de
l'organisation.
- la ligne
hiérarchique
C'est la ligne d'autorité, composée de cadres,
contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel.
Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du
sommet hiérarchique.
- la
technostructure
Elle est composée d'analystes, chargés de la
conception et de l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de
travail par le biais de la standardisation :
Les hommes des méthodes standardisent le travail
Les hommes de la planification et du contrôle standardisent les résultats
Les hommes du personnel standardisent les qualifications
- les
unités fonctionnelles logistiques
Il s'agit des unités spécialisées qui ont une
fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques,
etc.
Elles interviennent indirectement dans le flux du
travail.
3 - Les flux
Les cinq éléments de base sont reliés entre eux par
des flux variés et complexes (autorité, matériels, communication, etc.) ;
l'organisation peut être considérée comme :
- un
système d'autorité formelle
Ce système correspond à l'organigramme de
l'entreprise, il utilise la supervision directe comme mécanisme de
coordination.
- un
système de flux régulés
Trois flux standardisés correspondent à ce système :
- un flux opératoire (entrées, transformations,
sorties),
- un flux de contrôle ascendant (informations) et
descendant (décisions),
- un flux horizontal d'informations fonctionnelles.
- un
système de communications informelles
Des réseaux de communications informelles complètent
et parfois court-circuitent les canaux régulés d'information et de décision. On
les décrit au moyen d'un sociogramme.
- un
système de constellations de travaux
Dans les organisations, les individus ont tendance à
travailler au sein de petits groupes de pairs ou coteries constitués sur des bases
horizontales. L'ensemble de ces coteries forme une constellation de travaux.
- un
système de processus de décision ad hoc
Différents processus de décision peuvent être mis en
évidence dans l'organisation, en particulier :
- les processus programmés (ou de routine) qui
correspondent à des décisions régulières et très standardisées,
- les processus non programmés (ad hoc), mis en
oeuvre à intervalles réguliers, pour résoudre des problèmes peu structurés.
Chacun de ces cinq systèmes donne une image partielle
de fonctionnement de l'entreprise. On ne peut donc commencer à comprendre
comment une organisation fonctionne qu'en considérant l'ensemble de ces flux.
4. Les facteurs de contingence
Les structures des organisations résultent de la
combinaison des neuf paramètres de conception précédemment décrits.
Un certain nombre de conditions ou facteurs de
contingence agissent sur ces paramètres, en particulier :
- l'âge
- la taille de l'organisation,
- le système technique,
- l'environnement,
- les relations de pouvoir.
En s'appuyant sur les travaux de nombreux chercheurs,
H. Mintzberg formule à propos de chacun de ces facteurs de contingence
plusieurs hypothèses.
5. Les configurations structurelles
A partir de l'analyse de l'impact des facteurs de
contingence sur les paramètres de conception, H. Mintzberg déduit que les
divers éléments analysés (mécanismes de coordination, paramètres de conception
et facteurs de contingence) tendent naturellement vers cinq types ou
configurations structurelles.
Celles-ci constituent les cinq formes existantes
parmi lesquelles on peut classer toutes les organisations :
- la
structure simple
Caractéristiques : supervision directe, domination du
sommet stratégique, centralisation horizontale et verticale.
- la
bureaucratie mécaniste
Caractéristiques : standardisation des procédés,
domination de la technostructure, décentralisation horizontale et verticale
(limitée).
- la
bureaucratie professionnelle
Caractéristiques : standardisation des
qualifications, domination du centre opérationnel, décentralisation horizontale
et verticale.
- la forme
divisionnelle
Caractéristiques : standardisation des produits,
domination de la ligne hiérarchique, décentralisation verticale (limitée).
-
l'adhocratie
Caractéristiques : ajustement mutuel, domination des
fonctions de support logistique, décentralisation sélective.
H. Mintzberg explique l'existence de ces cinq formes
par la prédominance de l'un ou l'autre des éléments de base de l'organisation :
- le sommet stratégique pousse à la centralisation
qui lui permet de conserver le contrôle sur les décisions,
- la technostructure pousse à la standardisation
-notamment celle des procédés de travail, qui est la forme la plus puissante de
standardisation- parce que la conception des standards est sa raison d'être,
- les membres du centre opérationnel cherchent à
minimiser l'influence de l'encadrement et des analystes sur leur travail ; ils
poussent donc à la décentralisation horizontale et verticale.
Les opérateurs exercent une pression en faveur du
professionnalisme (recours à la formation) pour améliorer leurs compétences. -
les cadres opérationnels recherchent également l'autonomie ; une
décentralisation verticale limitée leur permet d'augmenter leur pouvoir aux
dépends du sommet stratégique.
Ils poussent à la division de l'organisation en
petites unités (balkanisation) dans lesquelles ils peuvent exercer un contrôle
sur leur propres décisions.
- les fonctionnels du support logistique acquièrent
de l'influence lorsque l'organisation a besoin de leur collaboration, ce qui
arrive lorsque l'organisation est structurée en constellations de travaux qui
coordonnent leurs activités par ajustement mutuel.
Synthèse : Les paramètres de conception
La définition même de la structure de l'organisation
fait référence aux moyens, formels et semi-formels, que les organisations utilisent
pour diviser et coordonner leur travail de façon à créer des comportements
stables.
H. Mintzberg distingue neuf moyens, ou paramètres de
conception, qu'il répartit en quatre groupes.
|
Groupes |
Paramètres
de conception |
Concepts
associés |
|
Conception
des postes |
Spécialisation
du travail Formalisation du comportement |
Division
de base du travail Standardisation du contenu du travail Système de flux
régulés |
|
|
Formation
et socialisation |
Formalisation
des qualifications |
|
Conception
de la superstructure |
Regroupement
en unités |
Supervision
directe Division administrative du travail Système d'autorité formelle, de
flux régulés, de communications informelles et de constellations de travaux |
|
|
Taille
des unités |
Organigramme
Système de communication informelle Supervision directe Surface de contrôle |
|
Conception
des liens latéraux |
Système
de planification et de contrôle |
Standardisation
des productions Système de flux régulés |
|
|
Mécanisme
de liaison |
Ajustement
mutuel Système de communication informelle, de constellations de travaux et
de processus de décision ad hoc |
|
Conception
du système de prise de décision |
Décentralisation
verticale |
Division
administrative du travail Système d'autorité formelle, de flux régulés, de
constellations de travaux et de processus de décision ad hoc |
|
|
Décentralisation
horizontale |
Division
administrative du travail Système de communication informelle, de
constellations de travaux, et de processus de décision ad hoc |
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