• PRÉAMBULE

• Biographie de Henry Mintzberg

• Bibliographie de Henry Minzberg

• Résumé

• RÉSUME : Le management (voyage au centre des organisations) :

- L'idéologie et l’organisation missionnaire * - Le développement d’une idéologie organisationnelle * - L’organisation missionnaire * - Les formes de l’organisation missionnaire * - L’idéologie comme un vernis sur des organisations conventionnelles * - Les systèmes politiques et l’organisation politique * - La politique dans les organisations * - Les jeux politiques dans les organisations * - Les formes de l’organisation politique * - Les cycles de vie des organisations politiques * - La politique dans les configurations traditionnelles * - Le rôle fonctionnel de la politique dans les organisations * - Au-delà des configurations : les forces et les formes des organisations du monde réel *

- Association et dissociation * - Puzzle et Lego * - Les formes et les forces * - La configuration * - La combinaison * - La conversion * - La compétence * - Annexe : un modèle du cycle de vie des organisations * - Qui devrait contrôler les grandes entreprises ? * - Nationalisation * - "Démocratisation" * - "Réglementation" * - Pression * - Confiance * - Indifférence * - Incitation * - Restauration * - Conclusion * - Remarque sur un bien vilain mot : "efficience" * - Une société devenue ingérable, comme résultat du management *

• CRITIQUE

 

 

Préambule

La biographie et la bibliographie de Henry Minzberg sont sur le site web de l’Université Mc Gill de Montréal (adresse : http://www.management.mcgill.ca/research/publish/byprof/mintzber.htm)

 

Biographie de Henry Mintzberg

BEng
McGill University

BA
Sir George Williams University

SM
Massachusetts Institute of Technology

PhD
Massachusetts Institute of Technology

 

Dr. Henry Mintzberg joined McGill's Faculty of Management in 1968. Awarded the Bronfman Chair in 1982, Dr. Mintzberg is among the most distinguished contemporary management authors and is recognized for his expertise, innovation and dynamism worldwide.

Dr. Mintzberg was the first Fellow to be elected to the Royal Society of Canada from the field of Management and has received many awards and honors for his work in Canada and abroad, including honorary doctorates from the University of Venice, University of Lund, Université de Lausanne and Université de Montréal. He recently completed a term as President of the Strategic Management Society. He was among the founding members of this society which unites 1800 Management academics and practitioners in 44 countries.

Within the Faculty, Dr. Mintzberg focuses on doctoral education. He is also active in the area of executive development. In addition to teaching at McGill, he has been a Visiting Professor at the Université d'Aix Marseille (France), Carnegie-Mellon University, École des Hautes Études Commerciales (Montreal), the London Business School (England) and INSEAD (France).

General management and organization (including the process of strategy formation, the design of organizations and the impact of design on organizations), are Dr. Mintzberg's current research interests. His well-known books include The Nature of Managerial Work (1973), The Structuring of Organizations (1979), Power In and Around Organizations (1983), The Strategy Process (1988, 2nd ed. 1991), and Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), several of which have been translated into many languages. His book, The Rise and Fall of Strategic Planning, won the best book award of the Academy of Management in 1995. Dr. Mintzberg has contributed to most of the major journals in his field, including Harvard Business Review, California Management Review and Academy of Management Review.

Dr. Mintzberg's work has also received wide dissemination through conferences and seminars throughout the world.

 

 Bibliographie de Henry Mintzberg

Books

• The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press; London, Prentice Hall International, 1994.
• (Mintzberg, H. and Quinn, J.B.) The Strategy Process, 2nd edition, Englewood Cliffs, N.J., PrenticeHall, 1991.
• Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, New York, Free Press, 1989.
• (Quinn, J.B., Mintzberg, H. and James, R.M.) Strategy Process, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1988

Articles in Refereed Journals

• (Lampel, J.) "Customizing Customization", Sloan Management Review, v. 38, no. 1, Fall, 1996, pp. 21-30.
• "Musings on Management", Harvard Business Review, July-August, 1996, pp. 5-11.
• (Dougherty, D., Jorgensen, J. and Westley, F.) "Some Surprising Things About Collaboration", Organizational Dynamics, Summer, 1996, pp. 60-72.
• (Pascale, R.T., Goold, M. and Rumelt, R.) "The ‘Honda Effect’ Revisited", California Management Review, v. 38, no. 4, Summer, 1996, pp. 78-117.
• "Managing Government, Governing Management", Harvard Business Review, May-June, 1996, pp. 75-83.
• (Austin, B.) "Mirroring Canadian Industrial Policy: Strategy Formation at Dominion Textile from 1873 to 1990", Canadian Journal of Administrative Sciences, v. 13, no. 1, 1996, pp. 46-64.
• "Rethinking Strategic Planning: Part 1: Pitfalls and Fallacies, Part 2: New Roles for Planners" Long Range Planning, v. 27, no. 3 (1994), pp. 12-30.
• "The Fall and Rise of Strategic Planning", Harvard Business Review, Jan-Feb 1994, pp. 107-114.
• "Managing as Blended Care", The Journal of Nursing Administration, v. 24, no.9 (September 1994), pp. 29-36.
• "Rounding Out the Manager's Job", Sloan Management Review, v.36, no.1 (Fall 1994), pp. 11-26.
• "That's not 'Turburlence', Chicken Little, It's Real Opportunity", Planning Review (Nov-Dec 1994), pp. 7-9.
• (Ghoshal, S.), "Diversifiction and Diversifact", California Management Reivew, v. 37, no. 1 (Fall 1994), pp. 8-27.
• "The Pitfalls of Strategic Planning", California Management Review, v. 36, no.1 (1993), pp. 32-47.
• "Commentary on MBA, Is the traditional model doomed?", Harvard Business Review (Nov/Dec 1992), pp. 129.
• "Learning In and From Eastern Europe", Scandinavian Journal of Management, v. 18, no. 4 (1992), pp. 335-338.
• (and Westley, F.), "Cycles of Organizational Change", Strategic Management Journal, v. 13 (1992), pp. 39-59.
• "Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff", Strategic Management, v. 12 (1991), pp. 463-466.
• "The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management", Strategic Management Journal, v. 11, no. 3 (1990), pp. 171-195.
• "The Effective Organization: Forces & Forms", Sloan Management Review, v. 32, no. 2 (Winter 1991), pp. 54-67.
• (and Dumas, A.), "Managing the Form, Function, and Fit of Design", Design Management v. 2, no. 3 (Summer 1991), pp. 26-31.
• (and Gonzalez, M.), "Strategies in the Financial Service Industry", McKinsey Quarterly, no. 2 (1991), pp. 125-133.
• "The Design school: Reconsidering the basic premises of strategic management", Strategic Management Journal, v. 11 (1990), pp. 171-195.
• (and Waters, J.), "Studying Deciding: An exchange of views between Mintzberg and Waters Pettigrew and Butler", (Does decision get in the way?, Organizational Studies, v. 11, no.1 (1990), pp. 1-16.
• (and Dumas, A.), "Managing Design, Designing Management", Design Management Journal, v. 1 (Fall 1989), pp. 37-43.
• (and Westley, F.), "Visionary Leadership and Strategic Management", Strategic Management Journal, v. 10, (1989), pp. 17-32.

Contributed Chapters and Essays

• "Twenty Five Years Later...The Illusive Strategy", in Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays Volume II, A. Bedeian, ed., Greenwich, Ct., JAI Press, 1993, pp. 323-374.
• ---"Globalization: Separating the Fad from the Fact", in International Management Research: Looking to the Future, D. WongReiger and R. Reiger, eds., Berlin, New York, Walter de Gruyter, 1993, pp. 99-103.
• "Strategic Thinking as "Seeing"", in Arenas of Strategic Thinking, J. Nasi, ed., Helsinki, Foundation for Economic Education, 1991, pp. 2125.
• "Strategy Formation: Schools of Thought", in Perspectives on Strategic Management, J. Frederickson, ed., New York, Harper & Row, 1990, pp. 105-235.
• ---"Managerial Work: Forty Years Later", in Executive Behavior, S. Carlson, ed., Uppsala, Sweden, Textgruppen i Uppsala AB, 1991.
• (Westley, F.), "Strategic Vision: Lévesque and Iacocca, in Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, J. Conger and R.N. Kanungo, eds., San Francisco, Jossey-Bass, 1988, pp. 161-212.
• ---"Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework", in Advances in Strategic Management, R.B. Lamb and P. Shrivistava, eds., Greenwich, Ct., JAI, 1988, pp. 1-67.
• ---(H., Otis, S., Shamsie, J., and Waters, J.), "Strategy of Design: A study of "Architects in Co-Partnership" in Significant Developments in Strategic Management, J. Grant, ed., Greenwich, Ct., JAI Press, 1988, pp. 311-359.

Papers

• "Opening up Decision Making: The View From the Black Stool" (with Ann Langley, Pat Pitcher, Elizabeth Posada, and Jan Saint-Macary Organization Science, Vol. 6, No. 3, May-June 1995, pp. 260-279.
• "That’s not `Turbulence’, Chicken Little, It’s Real Opportunity", Planning Review, November-December 1994, pp. 7-9.
• "Managing as Blended Care", The Journal of Nursing Administration, Vol. 24, No. 9, September 1994, pp. 29-36.
• "Rounding Out the Manager’s Job", Sloan Management Review, Vol. 36, No. 1, Fall 1994, pp. 11-26.
• (Ghoshal, S. and Mintzberg, H.) "Diversifiction and Diversifact", California Management Review, Vol. 37, No. 1, Fall 1994, pp. 8-27.
• "The Fall and Rise of Strategic Planning" Harvard Business Review, Jan-Feb 1994, pp. 107-114
• "Rethinking Strategic Planning: Part 1: Pitfalls and Fallacies, Part 2: New Roles for Planners", Long Range Planning, 1994, Vol. 27, No. 3, pp. 12-30.

Books

• The Rise and Fall of Strategic Planning, New York : The Free Press; London: Prentice Hall International) 1994.

Henry MINTZBERG, diplômé en génie mécanique (McGill, 1961), a appliqué ses connaissances d’ingénieur au Canadian national, avant de revenir aux études pour obtenir un doctorat de la Sloan School of Management, du MIT (USA). Il enseigne la gestion depuis 30 ans à l’Université Mc Gill, où il vient d’être nommé titulaire de la prestigieuse chaire Cleghorn, à la Faculté d’administration. Il est également professeur d’organisation à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD), à Fontainebleau. Il a été désigné lauréat du prix Léon-Gérin 1996, la plus haute distinction du gouvernement du Québec dans le domaine des sciences humaines. Les études actuelles d’Henry Mintzberg portent sur des secteurs névralgiques : l’organisation des soins de santé, les modes de gestion du gouvernement et la refonte de l’enseignement de la gestion. Henry Mintzberg a contribué à l’avancement de l’enseignement de la gestion au Québec et à l’étranger. Son premier livre, The Nature of Managerial Work (1973), a marqué l’histoire de la gestion. Depuis, pour comprendre intimement les ressorts qui font agir les stratégies des organisations, Henry Mintzberg privilégie une approche qualitative. Par-là, il scrute autant les modalités qui conditionnent les actions et les décisions que le contenu des opérations. Il est reconnu comme le chef de file d’une nouvelle école de pensée en management : l’école dite perspective, par opposition à l’école normative.

J’ai trouvé l’ouvrage de Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, relativement difficile à lire, et ce notamment à cause de sa forme. En effet, tant l’orthographe défaillante que la ponctuation souvent "délirante" n’ont pas facilité une compréhension déjà ardue par le style particulier de l’auteur et que n’a pas dû arranger la traduction.

Question posée par l’auteur :

Comment appréhender les organisations et leur fonctionnement ?

Démonstration :

La majeure partie de son ouvrage décrit les types d’organisations. Son hypothèse se trouve reléguée à la fin et, à mon sens, n’est pas étayée par une démonstration ou alors, il faut voir comme démonstration, le chapitre 4 concernant le couplage de l’intuition et du management.

La compréhension conceptuelle des organisations est fondée sur l’étude de six critères :

- la façon de travailler des managers ;
- la façon dont les organisations fonctionnent ;
- la prise de décision dans les organisations ;
- l’élaboration des stratégies dans les organisations ;
- Les relations entre les organisations et le pouvoir ;
- Les relations entre les organisations et les sociétés.

Hypothèse 1 :

Selon Mintzberg, en cherchant l’efficience à tout prix et à court terme, les organisations risquent de perdre l’essentiel, à savoir l’engagement des individus. Le management professionnel est une des causes de cette perte d’engagement, alors que des méthodes simples, telles que l’emploi de l’intuition, seraient garantes de l’engagement. On ne peut donc pas prescrire une méthode de fonctionnement pour les organisations.

Démonstration :

Les caractéristiques des attributs de base d’une organisation et leurs combinaisons permettent de classer les organisations en sept types de configurations.

Hypothèse 2 :

Il n’existe pas d’approche complète du phénomène des organisations sans une prise en compte rigoureuse des procédures de Management.

Démonstration :

La compréhension des procédures de management passe par la définition :

- de la véritable nature du travail du manager ;
- du processus d’élaboration de la stratégie ;
- du processus de l’intuition
- du rôle des processus couplés, de l’analyse et de l’intuition, dans le cadre des organisations complexes ;
- de la formation des diplômés de MBA et des managers.

Postulats :

Les éléments de base sur lesquels une organisation est structurée sont la division du travail et les moyens de trouver une forme de coordination entre les différentes tâches. C’est à partir de ce postulat que Mintzberg a construit ses sept modèles d’organisations.

- Notre monde est devenu pour le meilleur et pour le pire, une société faite d’organisations.

- L’organisation se définit comme une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune.

- Notre plus grande erreur dans l’approche des organisations est de prétendre qu’il n’existe qu’une "one best way" pour gérer chaque organisation.

- On doit comprendre que partout ou il y a un développement économique, il y a attention soutenue pour les procédures de management.

- Les managers ont l’information et l’autorité ; les analystes ont le temps et les techniques.

 

RÉSUMÉ

De nombreuses théories sur les organisations s’appuient sur des disciplines telles que les sciences économiques, la psychologie, les sciences politiques, la sociologie et l'anthropologie;  mais aucune d’entre elles n’a su aborder de manière complète le fonctionnement des organisations.

La théorie des organisations développée par Henry Mintzberg utilise l’ensemble de ces disciplines mais elle intègre un concept supplémentaire essentiel, l’organisation elle-même.

Selon lui, il existe un réel besoin d’une meilleure compréhension des organisations et ce autant dans la société, prise dans son ensemble, que parmi les managers qui essayent de faire fonctionner ces organisations.

Afin d’appréhender au mieux les organisations, il est nécessaire de définir, d’une part, les processus qui permettent, à ceux qui ont une responsabilité formelle dans l’organisation, de diriger et guider l’organisation dans ses activités ; d’autre part, de définir les formes des organisations ; et enfin, de déterminer l’influence des sociétés sur les organisations et celle des organisations sur les sociétés.

Notre attention se porte bien plus sur les organisations que sur les managers et les systèmes de gestion qu’ils ont crées. Mais ce qui distingue avant tout chaque organisation, c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné. Par conséquent il manquait aux managers une base conceptuelle pour appréhender la réalité de leur travail, l’élaboration des stratégies, les rôles de l’intuition et de l’analyse et les particularités des formations des jeunes diplômés.

Pour les managers, leur travail consiste à planifier, organiser, coordonner et contrôler (Fayol). Mais selon les observations faites, leurs activités peuvent difficilement être décrites au moyen de ces quatre mots.

L’objectif est d’introduire une version plus utile du travail de manager en définissant :

- Les contrastes entre les idées reçues du travail du manager et la réalité des observations et des recherches systématiques effectuées.
- Les dix rôles du manager.
- Les implications de cette conceptualisation dans l’approche d’une gestion plus efficace.

Il existe quatre idées reçues sur la profession de manager :

1. Le manager est un planificateur systématique réfléchi.
   Les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée vers l’action et très peu vers la réflexion.
2. Le manager n’a pas de tâches répétitives à accomplir.
   Il recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et à l’information informelle qui rattache ainsi l’organisation à son environnement.
3. Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul une système formalisé d’informations de gestion peut lui fournir.
   Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le téléphone et les réunions.
4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession.

Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à l’information, pour prendre des décisions, restent totalement "bouclés" à l’intérieur de leur cerveau.
La profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. C’est pourquoi il devient rapidement surchargé de travail et qu’il est obligé d’accomplir ses tâches de façon superficielle. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent ainsi son travail.

Les rôles du manager peuvent être regroupés en trois grandes catégories :

A - Les rôles interpersonnels

1. Le rôle de symbole

De par la vertu de sa position à la tête d’une organisation, chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature cérémonielle.

2. Le rôle de leader

Parce qu’il est chargé d’une organisation, le manager est responsable du travail des employés de cette organisation.

3. Le rôle d’agent de liaison

Ce rôle a pour but principal de construire le propre réseau extérieur d’information du manager, informel, privé et verbal mais néanmoins très efficace.

B - Les rôles liés à l’information

Le processus d’information est une des clefs de la profession de manager, car il est la base du processus de prise de décision.

1. Le rôle d’observateur actif

Le manager est constamment en train de scruter son environnement à la recherche d’informations en interrogeant ses contacts et ses subordonnés.

2. Le rôle de diffuseur

Les managers doivent répartir et diffuser une grande partie des informations obtenues grâce à leurs contacts personnels extérieurs utiles pour leur organisation. Iles peuvent parfois être contraints de faire circuler l’information au sein même de leur organisation.

3. Le rôle de porte-parole

Les managers doivent communiquer des informations propres à leur organisation à l’extérieur de celle-ci.

C - Les rôles décisionnels

1. Le rôle d’entrepreneur

Il cherche à améliorer l’organisation dont il a la charge, à l ‘adapter à tout type de changement dans les conditions de son environnement.

2. Le rôle de régulateur

Ici le changement se fait en dehors du contrôle du manager qui répond involontairement aux pressions.

3. Le rôle de répartiteur des ressources

Il a la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation.

4. Le rôle de négociateur

Il consacre une partie considérable de son temps aux négociations qui peuvent être quelquefois routinières mais en aucun cas esquivées.
Les dix rôles du manager ne sont pas dissociables mais suivant l’autorité formelle dont il est investi, le manager accordera un intérêt variable à chacun de ses rôles. Quoiqu’il en soit les rôles interpersonnels, liés à l’information, et décisionnels demeurent totalement inséparables.

Il existe trois domaines spécifiques sur lesquels le manager doit progresser :

• le manager doit répondre au défi de trouver des moyens systématiques de partage des informations privilégiées.
• le manager est mis au défi d’agir sous la pression de la superficialité en accordant sérieusement son attention aux sujets qui l’exigent et en se reportant aux éléments tangibles d’informations afin d’en avoir une vision plus large grâce à l’utilisation de données analytiques.
• le cadre est mis au défi d’avoir un meilleur contrôle sur son temps, pour transformer ses obligations en avantages et, à contrario, transformer les objectifs qu’il désire atteindre en obligations.

Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation.

Il faut connaître suffisamment bien les capacités de l’organisation, afin de réfléchir, en profondeur, à ses orientations stratégiques.

• - Les stratégies sont à la fois des plans pour l’avenir et les modèles d’action issus du passé.
• - Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou moins, des actions entreprises. Tous les processus d’élaboration de la stratégie sont à la fois délibérés et émergents car l’apprentissage doit être couplé au contrôle.
• - La stratégie impose la stabilité d’une organisation.
• - Le processus d’élaboration de la stratégie est plus lié à une certaine vision des choses et à sa participation dans un choix d’action qu’à une quelconque technique analytique.
• - Les stratégies réelles peuvent se manifester dans les endroits les plus étranges et se développer à travers les moyens les plus inattendus. Il n’existe pas " une seule bonne façon " pour élaborer une stratégie :

- La stratégie personnelle délibérée chez le manager mais pas pour l’organisation,

- La stratégie de consensus, résultat de beaucoup de décisions indépendantes prises,

- La stratégie du parapluie, la gestion supérieure s’installe sur ses rails et laisse les détails particuliers aux autres niveaux inférieurs de l’organisation. Cette stratégie n’est pas seulement délibérée et émergente, mais elle est aussi délibérément émergente en ce sens que le processus est géré pour permettre aux stratégies d’évoluer en cours de route.

- La stratégie du processus : la gestion contrôle le processus de formation de la stratégie, qui elle même détermine la conception de la structure, avec son équipe dirigeante, le développement des procédures, etc., laissant le contenu concret, là encore, à d’autres niveaux inférieurs de l’organisation.

Quant aux réorientations stratégiques, elles surviennent de façon discontinue par de petits bonds quantiques.

Le dilemme fondamental de l’élaboration de la stratégie réside dans le besoin de réconcilier les forces de la stabilité et celles du changement.

On peut généralement mettre en évidence, dans la vie des organisations, des périodes distinctes de stabilité et de changement. Les variations importantes, dans les orientations stratégiques , se produisent très rarement.

Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir modeler ensemble, pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement.

Les planifications n’ont aucun rôle à jouer dans la formation de la stratégie.

Le planificateur permet :

• D’établir à l’avance des analyses ad hoc afin d’être sûrs que toutes les données difficiles seront prises en considération,
• De stimuler les autres afin qu’il pensent en termes de stratégie.

Les managers doivent savoir accorder de l’importance au passé, s’ils veulent espérer gérer le futur. Simplement en cherchant à comprendre les modes d’action qui forment leur propre démarche, ils ont à appréhender ainsi les capacités et le potentiel des organisations. C’est ainsi que le processus d’élaboration de la stratégie nécessite une synthèse naturelle du futur, du présent et du passé.

Il y a une différence fondamentale entre la planification formelle et le manager informel, qui tient beaucoup de la différence entre les deux hémisphères du cerveau humain.

Les techniques de la planification et de l’analyse sont séquentielles et systématiques, et surtout il y a toujours une articulation entre les étapes de processus. La planification formalisée semble, alors, être caractérisée par des processus de pensée qui sont très proches de ceux que l’on associe à l’hémisphère gauche du cerveau.

Les processus importants de management d’une organisation semblent être reliés jusqu’à un point considérable aux facultés de l’hémisphère droit du cerveau. Ces processus paraissent plus relationnels et holistiques qu’ordonnés et séquentiels, plus intuitifs qu’intellectuels.

Les vrais managers semblent ainsi évoluer dans un système ambigu, complexe et quelque peu mystérieux dans lequel il y a relativement peu d’ordre :

- Les moyens de communication verbale sont favorisés, en particulier les réunions.

- Besoin d’un grand nombre d’informations de type informel et spéculatif ( impressions, sentiments, bavardages) puis une synthèse est faite ( et non une analyse).

- Le manager peut être incapable de diffuser les informations utiles à ses subordonnés parce qu’elles sont inaccessibles à son conscient.

- Le manager est un homme concerné, le monde opératoire est relationnel, simultané, expérimental.

- Les rôles de leader, d’agent de liaison et de régulateur sont incontestablement parmi les plus importants. Ces activités demeurent en dehors du domaine de la gestions scientifique, elles font partie des domaines de l’intuition et de l’expérience.

- Le diagnostic semble être le point crucial du processus de prise de décision stratégique. Selon toute apparence, le diagnostic intervient dans l’obscurité du jugement et de l’intuition.

- Les processus de prise de décisions stratégiques sont bloqués par les interruptions, retardés et accélérés suivant les réponses apportées par le temps et sont forcées de se répéter en divisons et cycles. Les techniques ordonnées et séquentielles n’ont aucune connaissance de ces facteurs dynamiques.

- Les managers prennent des décisions en fonction de trois modes fondamentaux de sélection : analyse, jugement et marchandage. Le premier mode complique une évaluation systématique des options en termes de conséquences sur les buts clairement affichés de l’organisation ; le second est un processus qui se déroule dans l’esprit d’un preneur de décisions unique, et le troisième implique des négociations entre différentes parties.

- L’élaboration de la stratégie dans les organisations = processus irrégulier et discontinu dont le mode d’action est par à coups. Opposition à la planification qui se veut régulière, continue et systématique.

- Les nouvelles stratégies : les processus formalisés et analytiques ( planification) ne sont pas les mêmes pour mettre en évidence des stratégies innovatrices que celles nécessaires à l’établissement des grandes lignes d’une stratégie pour une industrie donnée. Les stratégies innovatrices semblent être le résultat d’un processus informel, vague, interactif et surtout orienté vers la synthèse d’éléments disparates.

Les managers exceptionnels sont ceux qui sont capables de coupler les processus effectifs de l’hémisphère droit (impression, intuition, synthèse) avec les processus effectifs de l’hémisphère gauche (raisonnement articulé, logique, analyse).

L’efficacité organisationnelle repose dans un mélange fait à base de logique clairement pensée et de la puissance de l’intuition.

Il y a un besoin d’un nouvel équilibre dans les écoles de gestion, un équilibre pour atteindre le meilleur de ce que peut produire le cerveau humain, entre l’esprit d’analyse et l’intuition.

Une utilisation excessive de l’intuition peut mener les organisations vers des comportements particuliers et arbitraires. Mais un recours excessif à l’analyse peut conduire à des comportements indifférents et amorphes.

L’analyse et l’intuition diffèrent non seulement dans leur fonctionnement respectif mais aussi dans leurs forces et leurs faiblesses :

- Coût : l’analyse a un coût opérationnel élevé, mais son coût d’investissement est relativement bas. L’intuition d’autre part, n’a presque pas de coût opérationnel mais son coût d’investissement est élevé, il s’agit d’un apprentissage en profondeur d’un sujet donné, d’une expérience longue et intime avec ce dernier afin d’être capable de le traiter efficacement à travers l’intuition.

- Erreur : l’analyse apparaît comme systématique, l’intuition comme fortuite. Mais l’analyse, lorsqu’elle est correcte, tend à être précisément correcte, lorsqu’elle fait des erreurs, elle peut produire d’étranges résultats. L’intuition a contrario , si elle n’est pas habituellement précise, est généralement assez proche de certains types de sujets.

Lorsque les organisations ont besoin de précision, elles doivent se fier à l’analyse, mais si elles n’en ont pas besoin, il est alors parfois plus facile, et même plus sur de se fier à l’intuition.

- Facilité : l’intuition est sujette aux biais qui peuvent naître de l’émotion et de l’expérience, l’analyse peut se révéler terriblement pesante pour des tâches qui paraissent simples pour l’intuition.

- Complexité : les interventions intuitives dans des systèmes sociaux complexes ont souvent conduit à une aggravation des problèmes plutôt qu’à leur solution, parce que notre cerveau n’est pas capable d’appréhender des boucles complètes de "feedback" sans l’aide de modèles formalisés. La compréhension de tels systèmes passe, également, par l’utilisation de données informelles inaccessibles à l’ordinateur, et en vérité, parfois, même à l’analyse sous quelque forme qu’elle se présente.

- Créativité : tandis que l’analyse ne peut fournir que des changements et une créativité limités, l’intuition semblerait soit une force de créativité sans pareil, soit au contraire un néant total et même quelquefois une puissante résistance au changement.

Cet examen des forces et des faiblesses de l’analyse et de l’intuition éclaire désormais la raison pour laquelle les organisations ont le plus grand intérêt à coupler ces deux processus.

Les rôles de l’analyse et de l’intuition dans le cadre, de la prise de décision, de la conception des systèmes d’information et de l’élaboration de la stratégie :

1. l’analyse dans la prise de décision stratégique

les managers, qui ont une vision plutôt négative des données formalisées, peuvent être aidés par les analystes pour construire des analyses informelles dans le cadre de la prise de décision (des équipes interdisciplinaires d’analystes font se rejoindre une certaine intuition avec leurs processus plus systématiques de pensée).

L’analyse informelle peut :

Suggérer de nouveaux moyens pour considérer le marché ou les forces économiques, ou encore, de nouvelles conceptions de fonctionnement de leur propre organisation.

Mettre à jour des erreurs de la pensée intuitive et des hypothèses longtemps tenues pour des questions.

Etre une analyse rapide et grossière dans le cadre de problèmes complexes et urgents, de sorte, qu’un dirigeant qui doit prendre une décision pendant une semaine surchargée, peut bénéficier du travail d’une équipe

d’analystes qui remplace ainsi plusieurs semaines d’efforts.

2. le rôle des systèmes d’informations de gestion dans le traitement de l’information

Inadéquation des informations formalisées qui sont souvent soit trop limitées, soit trop générales pour les besoins du manager. La plupart arrivent trop tard et il n’est pas possible d’avoir confiance dans certaines d’entre elles.

Les problèmes de fonctionnement des organisations liés à des objectifs rigides et dysfonctionnels peuvent encourager l’emploi d’informations inappropriées. Les politiques peuvent causer des distorsions de l’information. La nature du travail de gestionnaire introduit un biais en faveur des canaux de communication verbales aux dépens des sources écrites.

Les limitations du processus cognitif apportent une restriction à la quantité d’informations qu’un être humain peut considérer dans un mécanisme de décision complexe. Le cerveau filtre systématiquement les informations linéaires aux moyens de schémas de pensée crées par son expérience. Les échecs psychologiques et les stress peuvent gêner de façon importante l’accessibilité du cerveau aux informations.

3. Le rôle de la planification dans l’élaboration de la stratégie
   La planification n’est pas un moyen pour créer des stratégies, mais c’en est un pour avoir une action opérationnelle sur des stratégies déjà créées par d’autres moyens.

La programmation stratégique entraîne la réalisation de calculs pour présenter les conséquences des stratégies en termes de budgets, de programmes et de plans d’action. Les organisations devraient donc s’engager dans la planification lorsqu’elles ont déjà fixé des stratégies viables et qu’elles ont besoin de les formaliser dans un avenir qui apparaît soit stable, soit suffisamment stable pour être l’objet de projection.

Nous avons d’une part, le planificateur au grand talent analytique, le programmateur stratégique qui apporte de l’ordre dans les stratégies des managers afin de faciliter leur mise en œuvre et qui réalise également des analyses pour fournir les données formalisées à la tête du processus d’élaboration de la stratégie. Et il y a d’autre part, le planificateur de l’informel, il est plus créatif, suit un raisonnement divergent, plus proche de l’intuition bien qu’il utilise en complément du processus analytique et qu’il cherche à épanouir le processus de l’élaboration de la stratégie au moyen d’études rapides et grossières, en découvrant des stratégies émergentes dans d’étranges contextes et en stimulant les autres pour qu’ils pensent plus stratégiquement, peut- être, quelquefois, en le faisant lui-même.

Le besoin d’un équilibre entre l’analyse et l’intuition dans le cadre du management des organisations est contradictoire avec le fait que trop d’écoles de gestion ayant imposé les méthodes analytiques dans leur enseignement sont, en partie, responsables d’une mauvaise utilisation des techniques et de l’analyse.

Il existe plusieurs inquiétudes sur les programmes actuels d’enseignement dans les écoles de gestion en ce qui concerne la façon dont les étudiants entrent dans ce cycle d’études, suivent ces cours et quittent les écoles avec leur diplôme.

Deux ensembles de critères poussent les étudiants à se porter candidats à suivre des enseignements de gestion, leur propre choix et une sélection particulièrement rigoureuse.

L’intelligence déborde largement sur la créativité et donc également dans l’aptitude à la gestion.

Il y a une réel besoin de talents intuitifs et de bon sens parmi ces jeunes diplômés et pas seulement de prouesses universitaires. C’est un problème de supposer de l’intuition chez les candidats à un diplôme de gestion, car il y a peu de chance pour que l’intuition se manifeste chez un être jeune. En effet, il n’est pas possible d’être intuitif à propos de choses dont on n’a qu’une connaissance superficielle.

De plus, même si ce potentiel d’intuition existe, son absence de forme développée signifie qu’il ne peut être employé dans le processus de l’enseignement.

La sélection de ceux qui veulent suivre des cours de gestion doit se faire par la preuve d’une expérience professionnelle de gestionnaire réussie. Les candidats doivent avoir une réelle expérience pratique. Les capacités au leadership et à la gestion des candidats doivent être démontrées.

La théorie de la gestion, comme toute autre théorie, est conceptuelle et abstraite. Ceux qui n’ont aucune expérience ne peuvent l’apprécier. Par contre, des managers expérimentés ont une base ce connaissances pour y raccrocher les concepts qui leur sont transmis par l’enseignement. L’expérience permet de poser la question de la validité de la théorie.

L’ensemble des étudiants ayant peu d’expérience, l’accent ne peut être mis sur les subtilités de l’intuition. Ils sont submergés de méthodes et de techniques, plus elles seront quantitatives et mieux cela sera. On leur enseigne alors les statistiques, les mathématiques ( finances) et les comportements psychologiques ( marketing).

Un enseignement idéal de la gestion changerait les priorités. Il contiendrait moins d’analyse et de prescription et plus de substance informelle et de perspicacité dans le contexte de la façon dont le monde des organisations fonctionne réellement et non celle dont il serait supposer fonctionner.

Le programme d’enseignement idéal insisterait sur un enseignement du talent, une formation "à l’expérience" et un enseignement à la perspicacité descriptive pour informer les managers de la façon dont le monde, dans lequel ils travaillent, fonctionne.

L’ennui avec les recommandations, c’est qu’elles ne peuvent jamais être appliquées dans toutes les situations. Il n’existe pas une approche unique pour résoudre tous les problèmes des managers venant d’organisations très diverses. Les recommandations appartiennent au contexte, elles doivent être utilisées suivant des situations spécifiques, taillées sur mesure aux besoins qui apparaissent en un temps donné.

C’est pourquoi, la description est un des outils de diagnostic les plus puissants que nous ayons à notre disposition, dans notre main droite, celle de praticien informé.

Le programme concret de cet enseignement descriptif devrait couvrir deux domaines. En premier lieu, les mécanismes fondamentaux de fonctionnement des organisations, de quelle façon elles prennent leurs décisions et forment leurs stratégies , de quelle façon elles traitent l’information et comment leurs managers travaillent.

En second lieu, le savoir de base sur l’environnement des organisations, les contextes économiques, politique, social financier etc. Mais ce type de programme ne doit pas être conçu dans l’idée d’empêcher le recours à l’intuition, comme c’est trop souvent la cas aujourd’hui, mais au contraire d’en démontrer l’utilisation aux côtés d’un savoir formalisé.

Un enseignement à la technique mais uniquement dans l’optique de mieux comprendre les spécialistes avec lesquels ils sont appelés à travailler.

Les organisations ne font généralement que deux choses d’importance égale, elles produisent des biens et les vendent. il suffit simplement de considérer la liste des fonctions les plus demandées par les jeunes diplômés :

Finance, ou l’abstraction du concept de la monnaie, si compatible avec toutes les idées maîtresses qu’ils ont reçues pendant leurs cours de gestion, les protège de la pagaille du monde et de la production.

Consultant, ou le système des études de cas survit dans l’analyse rapide que fait un expert détaché de toute responsabilité de gestion.

La planification, ou les spécialistes rêvent d’un avenir pour les organisations, qu’elles ont peu de chance de ne jamais connaître.

Le marketing, ou la manipulation des concepts et des nombres sous forme d’agrégat remplace la vente face à face avec le client.

Le programme idéal, d’un enseignement de gestion s’appliquerait ainsi à des leaders incontestés de grande expérience dans la production et la vente pour une industrie donnée et auxquels on surimposerait alors à leur savoir implicite et à leur intuition innée, les meilleures méthodes pour développer le talent de la gestion, les connaissances conceptuelles et les techniques pratiques de sorte qu’ils puissent reconsidérer dans une nouvelle perspective toutes les choses qu’ils savent déjà très bien.

Après avoir défini les paramètres qui permettent d’appréhender au mieux les organisations, il est nécessaire de présenter et de classer les différents types de configurations.

L’objectif est ici de démontrer que des attributs peuvent se combiner de différentes façons entre eux pour donner naissance à différents types de configurations.

L’organisation se décompose en sept éléments de base :

- Le centre opérationnel est constitué par les opérateurs que l’on trouve à la base de toute organisation et qui effectuent le travail de base de produire les biens et de délivrer les services.

- Le sommet stratégique est représenté par le manager qui a la possibilité d’avoir une vue d’ensemble de système.

- Une ligne hiérarchique d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique

- Une technostructure composée d’analystes qui remplissent les tâches administratives (planifier et contrôler le travail des autres) mais d’une nature différente.

- La fonction de support logistique est représentée par des unités qui fournissent différents services internes qui peuvent aller d’une cafétéria ou d’un service postal à un conseil juridique ou à un département de relations publiques.

- L’idéologie : culture qui se nourrit de traditions et des croyances d’une organisation et c’est ce qui la distingue d’une autre et c’est ce qui insuffle une certaine existence à travers le squelette de sa structure.

- L’ensemble des hommes qui travaillent à l’intérieur de l’organisation peuvent être envisagés comme des détenteurs d’influence qui forment tous ensemble une coalition interne = système à l’intérieur duquel ses membres sont en lutte entre eux pour déterminer la répartition de pouvoir.

De plus, il existe diverses personnes extérieures à l’organisation qui cherchent, aussi, à exercer une influence sur celle-ci afin d’affecter les décisions et les actions envisagées à l’intérieur de cette dernière. Ces détenteurs d’influence externe créent un champ de forces autour de l’organisation (la coalition externe qui peut apparaître comme passive, dominée ou divisée).

Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre diverses tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin d’accomplir cette activité.

Les mécanismes de coordination sont caractérisés par :

- L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle.

- La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.

- La standardisation des procédés de travail réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches interdépendantes.

- La standardisation des résultats réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail.

- La standardisation des qualifications et du savoir réalise la coordination de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail.

- La standardisation des normes, dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrôlés, et, en règle générale, elles sont établies pour l’organisation dans sa globalité, de sorte que chacun de ses membres travaille à partir d’un même ensemble de données.

Ces mécanismes de coordination peuvent être considérés comme les éléments les plus fondamentaux de la structure. Beaucoup d’organisations favorisent très nettement un mécanisme aux dépens des autres, du moins à un certain stade de leur vie.

L’origine de la conception organisationnelle se trouve dans une série de paramètres qui détermine la division du travail et la réalisation de la coordination. Certains de ces paramètres concernent la conception des postes, d’autres la conception de la superstructure, d’autres encore la conception des liens latéraux pour étoffer cette structure, enfin un dernier groupe qui concerne la conception du système de prise de décision de l’organisation :

La spécialisation du travail,
La formalisation du comportement,
La formation,
L’endoctrinement,
Le regroupement en unités,
La taille des unités,
Les systèmes de planification et de contrôle,
Les mécanismes de liaison,
La décentralisation.

Un certain nombre de facteurs de contingence et de situation influence le choix de ces paramètres de conception :

L’âge et la taille

Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.
Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé.
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée = plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée.
La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.

Le système technique

Le système technique s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire les biens et services.

Plus le système technique est régulé, c’est à dire plus le contrôle du travail des opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel est bureaucratique.

Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées.

L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique.

L’environnement

L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur de l’organisation = les marchés, le climat politique, les conditions économiques…

Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.

Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.

Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés, en divisons, dans la mesure ou les économies d’échelle le permettent.

Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire.

Le pouvoir

Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.

Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa.

Il existe en matière de structure une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation.

Après avoir défini l’ensemble des attributs d’une organisation, il est utile de voir la manière dont ils se combinent et donnent naissance à sept types de configurations.

L’organisation entrepreneuriale (configuration centralisée)

Le sommet stratégique exerce une force en faveur de la direction, par laquelle il conserve le contrôle sur la prise de décision et il réalise la coordination par la supervision directe.

Structure :

Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne hiérarchique peu développés.

Activités réalisée autour du chef d’entreprise, qui exerce le contrôle personnellement à travers la supervision directe.

Contexte :

Environnement simple et dynamique.

Leadership très fort, parfois de type charismatique et autocritique

Création, crise, retournement de tendance

Petites organisations, "producteurs locaux".

Stratégie :

Processus souvent de type visionnaire, en grande partie délibérée mais émergente et flexible pour les détails.

Organisation malléable aux positions du leader dans des créneaux protégés.

Avantages :

Réponse rapide, sens de la mission.

Inconvénients :

Vulnérable, limitée

Danger de déséquilibre de la stratégie ou des opérations

La configuration mécaniste

La technostructure exerce une force en faveur de la rationalisation qui est recherchée de façon idéale à travers la standardisation des procédés de travail, elle ne favorise qu’une décentralisation horizontale limitée ( puisque c’est la paramètre de conception qui renforce son pouvoir).

Structure :

Bureaucratie centralisée

Procédures formalisées, travail spécialisé, division du travail poussée à l’extrême, regroupements en unités faits généralement par fonction, hiérarchie importante.

La technostructure est la clef, elle est chargée de standardiser les procédés de travail mais clairement séparée de la ligne hiérarchique, cette dernière étant elle-même hautement développée.

Fonctionnels de support logistique très importants pour réduire l’incertitude.

Contexte :

Environnement simple et stable
En général, organisation de grande taille et âgée.
Travail rationalisé , rationalisation du système technique ( mais non automatisation)
Contrôle externe, forme de l’instrument
Contrôle interne peut donner la forme du système clos
Structure commune dans la production de biens et services de masse, administration, les entreprises de contrôle et de sécurité

Stratégie :

Ostensiblement = le processus de planification, en fait programmation stratégique

Résistance aux changements stratégiques, nécessité de revêtir la forme d’une organisation innovatrice pour se revitaliser et celle de l’organisation entrepreunariale en cas de besoin de redressement

En conséquence, changement quantique des modes d’action

Longues périodes de stabilité interrompues par de violents crises de révolution stratégique.

Avantages :

Efficace, sûre, précise et cohérente

Inconvénients :

L’obsession du contrôle peut mener à des problèmes :
Humains dans le centre opérationnel qui mène à des problèmes
De coordination dans le centre administratif qui mène à des problèmes =
D’adaptation au niveau du sommet stratégique

La configuration divisionnalisée

Dans leur recherche d’autonomie, les managers de la ligne hiérarchique exercent une force en faveur de la balkanisation de la structure pour concentrer le pouvoir dans leurs propres unités et cela, seulement à travers une décentralisation verticale limitée.

Structure :

Divisions fondées sur le marché, couplées de façon très souple sous le contrôle du centre administratif du siège

Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités (ce qui implique une décentralisation limitée en faveur des directeurs de division) mais soumises au système de contrôle des performances qui entraîne la standardisation des résultats.

Tendance à créer des structures de type configuration économiste dans les divisions, comme instruments de siège (mais tendance de l’ensemble au système clos).

Contexte :

Marchés diversifiés, particulièrement en ce qui concerne les produits et les services (par opposition aux clients et aux régions) ; les sous-produits et les produits liés encouragent des formes intermédiaires, la diversification du conglomérat étant la forme la forme la plus pure de cette configuration.

Structure typique des organisations de grande taille, non des plus anciennes, très courantes dans le monde des affaires mais en développement dans d’autres sphères comme les administrations et autres services

Stratégie :

La siège définit la stratégie du groupe sous la forme de la gestion d’un portefeuille d’affaires, les divisions définissent leurs propres stratégies.

Avantages :

Solutions à certains problèmes des structures fonctionnelles (mécanistes) intégrées (répartissant le risque, capital mobile, addition ou suppression des activités, etc.)

Inconvénients :

La diversification du conglomérat rend coûteuse et décourage l’innovation ; une amélioration du fonctionnement du marché des capitaux et des conseils d’administration peut faire que des entreprises indépendantes soient plus rentables que des divisons.

La système de contrôle des performances risque de conduire l’organisation à un comportement social insensible et irresponsable.

Malgré sa tendance au développement dans les services publics, le danger est encore plus grande du fait notamment de l’impossibilité de mesurer beaucoup des objectifs sociaux.

La configuration professionnelle

Les membres du centre opérationnel exercent une poussée vers le professionnalisme, afin de diminuer l’influence que les autres (collègues, hiérarchie, administrateur) ont sur leur travail.

Structure :

Bureaucratique bien que décentralisée, dépendante de la formation de standards de qualification de bon nombre de ses opérateurs professionnels.

Clef de fonctionnement création de systèmes de classement à l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler de façon autonome, en étant sujets au contrôle de la profession.

Technostructure et ligne hiérarchique d’un niveau moyen minimum, ce qui signifie un champ de contrôle particulièrement large sur le travail professionnel, support logistique important, plus semblable à la configuration mécaniste, pour apporter un soutien aux professionnels.

Contexte :

Complexe et cependant stable
Système technique simple
Bien souvent mais pas nécessairement, secteur de services

Stratégie :

Plusieurs stratégies largement fragmentées mais obligation, également, d’une certaine cohésion.

La plupart sont adoptées par un jugement professionnel et un choix collectif (collégialité et politique), certaines par une autorisation administrative.

La stratégie d’ensemble est très stable mais, en détail, elle se révèle continuellement changeante.

Avantages :

Démocratie et autonomie.

Inconvénients :

Problèmes de coordination entre les différents classements, de mauvais emploi des disponibilités professionnelles, de répugnance à innover.

Réponses publiques à ces problèmes souvent dysfonctionnelles (type organisation mécaniste).

La syndicalisation exacerbe ces problèmes.

La configuration innovatrice

Les spécialistes des fonctions de support logistique exercent pour leur part une force en faveur de la collaboration afin de s’impliquer eux-mêmes dans l’activité centrale de l’organisation.

Structure :

"adhocratie" fluide, organique, à décentralisation limitée.

Experts fonctionnels répartis en des équipes pluridisciplinaires de spécialistes de fonctions de support logistique, d’opérateurs et de managers pour réaliser des projets innovateurs.

Coordination par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers " intégrateurs " et une structure matricielle.

Contexte :

Environnement complexe et dynamique, comprenant les technologies de pointe, les changements fréquents de produits ( dus à une concurrence sévère), les projets "mastodontes" temporaires.

Typiquement jeune du fait des pressions bureaucratiques qui apparaissent avec l’âge.

Fréquente dans les industries jeunes

Deux types de base : l’adhocratie opérationnelle pour travaux sur contrats de projets ; l’adhocratie administrative pour travaux sur ses propres projets ; cette dernière se rencontre souvent avec un centre opérationnel tronqué et automatisé.

Stratégie :

Essentiellement émergente, elle évolue à travers une grande diversité de processus partant de la base vers le sommet, elle est mise en forme par le management plutôt qu’initiée directement par ce dernier.

Cycles caractéristiques de convergence ou de divergence sur des objectifs stratégiques.

Avantages :

Combine plus de démocratie avec moins de bureaucratie, elle est ainsi une structure à la mode.
Très efficace pour l’innovation.

Inconvénients :

L’efficacité est atteinte au prix de l’inefficience.
Problèmes humains provenant de l’ambiguïté et des dangers d’une transition inadéquate vers une autre configuration.

La configuration missionnaire

L’idéologie existe d’abord comme une force dans les organisations des autres types, encourageant leurs membres à tirer tous ensemble. Mais il peut se faire qu’elle puisse également dominer lorsque la standardisation des normes devient le mécanisme de coordination majeur.

La configuration politisée

La politique existe aussi dans les organisations des autres types, c’est la force des conflits qui résultent de ce que chacun tire de son côté. Mais, ici aussi, elle arrive qu’elle peut dominer, en particulier lorsqu’il n’y a aucune partie de l’organisation ou aucun mécanisme de coordination dominant.

Prise ainsi individuellement, chacune de ces coordinations reflète les tendances dominantes des organisations, tandis que prises collectivement elles semblent définir les frontières d’un espace dans lequel les véritables organisations peuvent être considérées comme évoluant.

En général, il n’y a pas de structure optimale ; en particulier il peut y en avoir au coût de certains renoncements, c’est à dire aussi longtemps que les différents paramètres de conception se combinent de façon à former une configuration cohérente qui corresponde elle-même à la situation.

 

RESUME :

LE MANAGEMENT (Voyage au centres des organisations)

 

H. MINTZBERG, Paris, Editions d’Organisation, 1998

L’idéologie et l’organisation missionnaire

Grâce aux Japonais, nous avons appris comment gérer nos entreprises par l’idéologie. Par idéologie, il faut comprendre "un système riche développé et profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulière de toutes les autres". La caractéristique principale d’une telle idéologie est son pouvoir unificateur de l’organisation et des individus, à travers un sens de la mission. Lorsque la structure d’une organisation est tout entière bâtie autour de l’idéologie, il apparaît alors une sixième configuration, "l’organisation missionnaire". Mais l’idéologie peut également faire partie de structures organisationnelles plus traditionnelles.

Nous étudierons tout d’abord le développement de l’idéologie organisationnelle puis examinerons le cas de l’organisation missionnaire, dans laquelle l’idéologie est prédominante. Enfin, nous verrons comment l’idéologie peut se camoufler dans d’autres organisations.

 

Le développement d’une idéologie organisationnelle

Trois stades de développement peuvent être distingués :

• Premier stade : le sens d’une mission

Par sens de la mission, il faut comprendre le fait que le groupe, constitué autour du leader en raison du partage d’un certain nombre de valeurs, cherche aussi à créer quelque chose de nouveau et de passionnant et ce, pour plusieurs raisons : une nouvelle organisation bénéficie tout d’abord d’une plus grande marge de manœuvre qu’une organisation déjà établie car elle n’est pas freinée par les procédures et les traditions. Ensuite, la taille de cette nouvelle organisation permet à ses membres de nouer entre eux des relations personnelles. Un troisième facteur concerne les croyances communes fortes que ces membres partagent. Enfin, la personnalité du leader joue un rôle non négligeable, en ce sens que son charisme, plus que sa position, rallie les membres.

Toutes ces raisons font que de telles idéologies peuvent plus difficilement apparaître dans des structures existantes.

• Deuxième stade : le développement de l’idéologie à travers les traditions et les sagas

Les décisions et actions prises par cette nouvelle organisation vont petit à petit permettre l’émergence de l’idéologie. Cette idéologie va se trouver renforcée par les mythes, c’est-à-dire les histoires qui se développent autour de l’histoire de l’organisation, que partagent les membres de l’organisation. Pour reprendre les termes de Selznick, l’organisation passe d’un "instrument" en plein développement en une "institution", c’est-à-dire un système dont la vie est autonome.

• Troisième stade : le renforcement de l’idéologie par les processus de l’identification.
  
  Il s’agit là de l’identification de l’individu à l’organisation et la loyauté dont il fait preuve à son égard. On peut en distinguer plusieurs formes :

• L’identification naturelle : le système de croyances de l’organisation attire le nouveau membre.

• L’identification sélective : les nouveaux membres sont choisis suivant leur adéquation au système de croyances existant et les postes représentant l’autorité sont de la même façon attribués aux membres qui peuvent prouver une loyauté particulièrement forte et marquée à cet ensemble de croyances.

• L’identification suscitée : lorsque le besoin de loyauté envers l’organisation est particulièrement grand, celle-ci peut avoir recours à des processus informels de socialisation et d’endoctrinement au moyen de programmes formalisés pour renforcer l’engagement naturel ou sélectif de ses membres à son système de croyances.

• L’identification calculée : L’individu peut se conformer aux croyances de l’organisation parce qu’il est payant pour lui de s’identifier avec ces croyances. Ce type d’identification est fragile et disparaît dès qu’une opportunité plus rentable apparaît.

En conclusion, plus l’identification est forte, plus l’idéologie est forte.

L’organisation missionnaire

Lorsque l’identification est à la fois suffisamment forte et naturelle pour jouer le rôle d’un mécanisme nécessaire de coordination, l’organisation tend à adopter la configuration missionnaire. L’idéologie est extrêmement forte : ce qui compte avant tout, c’est la mission, c’est-à-dire "un ensemble d’efforts qui doit être typique, clair et bien ciblé, de sorte que ses membres soient capables aisément de s’identifier avec celui-ci, de sorte que ses membres puissent facilement développer une telle identification et spécifique, pour que l’organisation et ses membres puissent agir dans un créneau bien précis et unique dans lequel l’idéologie pourra s’épanouir".

L’endoctrinement est ici le paramètre clef qui permet de développer et renforcer l’identification des membres avec l’idéologie. Une fois "sélectionné, socialisé et endoctriné", le membre devient l’égal des autres et peut même, dans la forme la plus pure de la décentralisation, partager le pouvoir.

Dans l’organisation missionnaire, pour aussi subtil qu’il soit, le contrôle existe et est même très puissant. Il porte non seulement sur le comportement de ses membres mais également sur leur âme.

Cela dit, ce type d’organisation n’est pas si éloigné de l’organisation mécaniste : en reposant sur la standardisation comme mécanisme de coordination, elle est une bureaucratie (certes plus souple car la standardisation concerne les normes et non les procédés de travail).

Il faut par ailleurs noter que ses "standards idéologiques" restent sensiblement les mêmes : en effet, cette organisation est "plus encline à changer le monde qu’à se changer elle-même".

La standardisation des normes étant le mécanisme de coordination par excellence de ce type d’organisation, on ne trouve pas nécessaire d’en utiliser d’autres. L’endoctrinement permet encore une fois de rendre relativement autonome le travail de chacun. Le travail du leader lui-même n’est pas de changer la mission mais de protéger et de mettre en valeur l’idéologie commune.

Il est à noter que les qualifications professionnelles peuvent être un frein si elles se révèlent incompatibles avec l’idéologie : en effet, l’organisation missionnaire veut éviter entre autres les différences de statut entre ses membres.

Enfin, la dernière caractéristique de l’organisation missionnaire est sa taille réduite : seule cette taille permet des contacts personnels, dont dépend l’idéologie forte. Lorsque la taille de l’organisation ne permet plus ce contact personnel entre ses membres, l’organisation missionnaire tend à se diviser en "répliques de l’unité initiale et sui sont fondées sur la même idéologie".

Les formes de l’organisation missionnaire

On distingue trois formes dérivées de la configuration missionnaire dite pure, à savoir :

• Les organisations missionnaires réformatrices : leur but est de "changer le monde directement".

• Les organisations missionnaires de conversion : leur but est de "changer le monde indirectement en attirant des membres et en transformant leur comportement". Ces organisations ont souvent la forme d’ "institutions totales" pour reprendre le terme employé par Erving Goffman, c’est-à-dire qu’elles dirigent "tous les aspects de la vie de leurs membres", de manière à pouvoir entièrement les contrôler.

• Les organisations missionnaires cloîtres : leur but est de "permettre à ses membres de poursuivre un style de vie particulier et unique". Elles ne cherchent pas à contrôler autre chose que le comportement de leurs membres, notamment en s’isolant "du reste du monde par tous les moyens".

Les organisations missionnaires ont à faire face à deux pressions : la première est la menace de l’isolement, certes nécessaire pour protéger leur idéologie des pressions du monde extérieur mais comment dans ce cas là assurer le renouveau nécessaire ? La deuxième est la menace de l’assimilation, risque encouru en raison des contacts avec le monde extérieur qu’elles veulent changer.

L’idéologie comme un vernis sur des organisations conventionnelles

Certaines organisations reposent sur des idéologies très fortes mais, en raison d’un besoin en centralisation de l’autorité par exemple, adoptent une configuration plus traditionnelle. En voici quelques unes :

• L’idéologie dans la configuration entrepreneuriale : en raison de la présence d’un sens de la mission et du charisme de son dirigeant, c’est dans la configuration entrepreneuriale que se trouve fréquemment le premier stade de développement de l’idéologie.

• L’idéologie dans la configuration mécaniste : l’idéologie y est soumise à des forces de destructions (formalisme par exemple) et est donc peu répandue.

• L’idéologie dans la configuration divisionnalisée : la situation est la même que pour la précédente configuration, en raison du formalisme, du grand nombre des missions et de la quantification qui représentent de sérieux obstacles à l’idéologie.

• L’idéologie dans les configurations professionnelles et innovatrices : la compétence et l’expertise ayant ont pour effet d’introduire des différences de statuts entre les mêmes membres d’une organisation, ce qui s’oppose à la nature égalitaire de l’idéologie organisationnelle. Cependant, l’idéologie peut être présente en raison des missions souvent nobles et motivantes de ces organisations.

Les tendances du monde des affaires en Amérique depuis plusieurs décennies ont certainement beaucoup contribué à lutter contre le développement d’idéologie organisationnelle. Il est certain que la configuration missionnaire n’est pas la mode à l’Ouest et en particulier aux USA. Mais l’idéologie peut avoir un rôle important à jouer ici, compte tenu de l’énorme succès d’un certain nombre d’entreprises japonaises.

Les systèmes politiques et l’organisation politique

De par sa nature proche du pouvoir et non des structures, la politique va à l’encontre de la coordination. On peut la voir comme une "maladie de l’organisation", en ce sens qu’en introduisant le désordre, elle mine et peut aller jusqu’à détruire les éléments sains de l’organisation ; mais, comme la fièvre, elle permet un renforcement des systèmes d’adaptation de l’organisation.

Dans la mesure où chaque organisation possède une activité politique, on doit l’appréhender comme une force. Après avoir examiné le rôle de la politique dans les organisations, nous étudierons certains des jeux politiques en œuvre dans ces organisations. Nous verrons ensuite comment la politique peut aller jusqu’à dominer une organisation et ainsi former une septième forme d’organisation, l’organisation politique, dont il existe quatre formes dérivées. Enfin, nous examinerons l’apport fonctionnel de la politique dans les organisations.

 

La politique dans les organisations

Parmi les systèmes d’influence des organisations tels que l’autorité, l’idéologie, la compétence ou la politique, seul ce dernier système est considéré comme illégitime, à la fois par les moyens qu’il utilise que par les fins qu’il poursuit. Cette illégitimité provoque les conflits, oppose les individus et les groupes contre les autres systèmes plus légitimes, voire même les uns contre les autres.

 

Les jeux politiques dans les organisations

L’activité politique est parfois décrite en termes de jeux, soumis à des règles plus ou moins explicites. En voici quelques uns :

• Le jeu de l’insoumission : son but est de résister à l’autorité, à la compétence ou à l’idéologie, ou d’effectuer des changements dans l’organisation. Ses acteurs sont généralement situés au plus bas niveau de l’organisation et son champ d’action va de la contestation à la révolte. Ce jeu s’exerce contre des configurations telles que la configuration mécaniste.

• Le jeu pour contrer l’insoumission : ses acteurs sont, à l’inverse du précédent jeu, ceux qui disposent du pouvoir légitime.

• Le jeu du parrainage : il est "joué pour construire la base du pouvoir", en "utilisant le pouvoir des supérieurs". Il peut coexister avec des systèmes plus forts et légitimes d’influence, "comme dans les configurations mécanistes et missionnaires".

• Le jeu de la construction d’alliances : il est "joué entre pairs" qui se soutiennent "afin de construire les bases du pouvoir pour avancer ensemble dans l’organisation".

• Le jeu de la construction d’empires : il est "joué par les managers" pour " bâtir les bases du pouvoir "de manière individuelle" avec l’aide des subordonnés.

• Le jeu de la budgétisation : il est proche du précédent jeu mais est "joué ouvertement".

• Le jeu de la compétence spécialisée : la compétence, feinte ou réelle, est utilisée pour "construire la base du pouvoir", les vrais experts cherchant à se rendre irremplaçables, les faux experts cherchant à être reconnus comme professionnels.

• Le jeu de l’autoritarisme : il s’agit là de "l’exercice de l’autorité", c’est-à-dire de l’utilisation d’un pouvoir légitime de façon illégitime. Il peut coexister avec des systèmes plus forts et légitimes d’influence, "comme dans les configurations mécanistes et missionnaires".

• Le jeu de la bataille entre la ligne hiérarchique et les fonctionnels de soutien logistique : "C’est un jeu de type rivalité fraternelle", chaque camp essayant d’utiliser un pouvoir légitime par des moyens illégitimes pour "vaincre un rival".

• Le jeu de la rivalité entre deux camps : il s’agit là aussi de vaincre un adversaire. C’est peut-être le jeu le plus conflictuel. Il apparaît notamment dans les configurations professionnelles et innovatrices.

• Le jeu des candidats à des postes stratégiques : il est joué "pour effectuer des changements dans l’organisation" et combine souvent des éléments des autres jeux : le jeu de la construction d’empire (comme but du jeu), le jeu de la construction d’alliance (pour gagner le jeu)…

• Le jeu du coup de sifflet : il s’agit de la transmission d’informations privilégiées de la part d’un collaborateur à une personne extérieure, au sujet d’un comportement illégal ou sujet à caution. Ce jeu a pour but de provoquer des changements dans l’organisation.

• Le jeu des jeunes turcs : il est joué pour remettre en question le pouvoir légitime, voire même le renverser et "instituer un changement majeur". Ses acteurs sont proches du pouvoir, sans en être au centre. Ce jeu s’exerce contre des configurations telles que la configuration mécaniste.

La politique et les conflits peuvent donc exister au sein des organisations, comme "cinquième colonne", c’est-à-dire qu’ils sont présents mais pas dominants. Par contre, si la politique devient le système principal d’influence et les conflits s’avèrent nombreux, l’organisation devient politique.

Les formes de l’organisation politique

L’organisation politique doit être décrite, non plus en termes de structures, mais de pouvoir. Selon la dimension du conflit (modérée ou intense / limitée ou envahissante / persistante ou brève), on peut distinguer plusieurs formes d’organisations politiques.

• La confrontation : elle est caractérisée par un conflit intense, limité et bref. C’est le cas typique de l’OPA.

• L’alliance bancale : elle se caractérise par un conflit modéré, limité et persistant. C’est le cas de l’orchestre symphonique.

• L’organisation politisée : le conflit y est modéré, envahissant et persistant. C’est le cas des grandes entreprises publiques où les mandats sont "apparents et controversés".

• L’arène politique complète : le conflit y est intense, envahissant et bref. Tous les autres systèmes d’influence (autorité, compétence et idéologie) sont subordonnés au jeu du pouvoir politique. Aucun but ne peut être poursuivi avec cohérence. C’est la forme la moins répandue.

 

Les cycles de vie des organisations politiques

On peut distinguer trois étapes :

• L’impulsion : pour qu’une organisation politique apparaisse, il faut qu’il s’exerce sur elle une pression importante de la part de "détenteurs d’influence" pour "réaligner le système de base de pouvoir", combler un vide du pouvoir, etc…

• Le développement : la résolution rapide du conflit peut permettre d’éviter la politisation. Mais lorsque le conflit s’installe progressivement, il mène à la forme la plus stable d’organisation politique (l’organisation politisée).

• Le dénouement : il existe trois dénouements possibles : il peut y avoir un vainqueur et dans ce cas, l’organisation retrouve une certaine tranquillité. Le conflit peut également tuer l’organisation. La troisième issue peut être que le conflit persiste sous une forme plus modérée et permette ainsi à l’organisation de survivre.

Un conflit peut éclater dans n’importe quelle organisation. Tout dépend de la capacité de l’organisation à gérer son équilibre dynamique.

 

La politique dans les configurations traditionnelles

• La configuration entrepreneuriale : la présence d’un pouvoir individuel unique limite l’existence de jeux politiques qui ne sont d’ailleurs pas encouragés.

• La configuration mécaniste et la configuration divisonnalisée : le système d’autorité très fort devrait décourager toute activité politique mais dans la pratique, permet l’émergence de conflits et donc de jeux politiques fréquents (construction d’empires, budgétisation, parrainage…).

• Les configurations professionnelles et innovatrices : le système d’autorité très faible favorise l’émergence de jeux politiques, notamment ceux qui opposent des groupes de détenteurs d’influence intérieure les uns aux autres.

• La configuration missionnaire : elle est la moins réceptive à l’égard de l’activité politique. Mais l’autoritarisme est très répandu quand ses membres veulent diffuser leur idéologie à l’extérieur de l’organisation. Les conflits peuvent survenir "lors de l’interprétation de la parole" mais demeurent à l’intérieur de l’organisation, celle-ci ayant soin de "présenter un front uni face au monde extérieur".

 

Le rôle fonctionnel de la politique dans les organisations

Bien que ruineuse et conflictuelle, la politique peut cependant jouer un rôle fonctionnel dans les organisations. Elle peut tout d’abord "agir de façon darwinienne pour assurer que les membres les plus forts d’une organisations seront portés à la position de leadership". Elle peut ensuite permettre le débat de toutes les facettes d’un problème, alors que les autres systèmes d’influence n’en appréhenderont qu’un. Elle est également nécessaire pour permettre des changements bloqués par les autres systèmes d’influence. Enfin, elle facilite la "création d’une méthode pour l’exécution des décisions".

Au-delà des configurations : les forces et les formes des organisations du monde réel

L’analyse qui suit s’attache à décrire ce qui se passe avant l’entreprise entrepreneuriale (en traitant tant les formes que les forces) et après la configuration politique, en suggérant que les vraies configurations créatives sont celles qui ont pour but de répondre aux besoins réels de l’organisation.

 

Association et dissociation

Par association, il faut comprendre l’association d’éléments permettant d’assurer la cohérence de l’organisation, c’est-à-dire genre de stratégie, type de structure et style de management. La dissociation concerne les éléments qui apportent les nuances au sein de l’organisation.

 

Puzzle et Lego

Jouer au puzzle signifie l’assemblage des différents éléments sur les organisations selon un ensemble de possibilités "pour créer des images connues". Jouer aux Lego signifie l’utilisation de ces éléments "pour construire de façon créative de nouvelles perspectives". Le Lego organisationnel permet une réflexion sur les "anomalies", c’est-à-dire ces organisations qui fonctionnent bien mais qui ne rentrent pas dans l’une ou l’autre des configurations précédemment décrites.

Les formes et les forces

Les formes sont les configurations des organisations. Beaucoup d’organisations correspondent à ces configurations, mais d’autres se révèlent atypiques (c’est le cas par exemple de certaines bureaucraties mécanistes qui se montrent innovatrices).

Pour cette raison, il est nécessaire de représenter chaque forme comme étant également une force. C’est ainsi que la forme entrepreneuriale représente la force de direction, la forme mécaniste représente la force de l’efficience, la forme professionnelle représente la force de la compétence, la forme divisionnalisée représente la force de concentration et la forme innovatrice représente la force de l’apprentissage. Les organisations de type missionnaire et politique étant relativement rares comparées aux cinq autres, elles apparaissent en tant que forces, à savoir : l’idéologie comme force de la coopération et la politique comme force de compétition.

Lorsqu’une de ces forces domine le comportement d’une organisation, "nous obtenons alors une configuration, c’est-à-dire une forme". Le risque est alors de voir la force dominante contaminer les autres forces et ainsi de voir la configuration échapper à tout contrôle. Là interviennent les éléments de dissociation pour contrer les effets de l’association. Inversement, quand aucune force ne domine, on obtient un équilibre appelé combinaison. Mais le risque du clivage existe alors.

La configuration

Pouvoir classer les organisations dans telle ou telle catégorie est satisfaisant : "on peut ainsi comprendre facilement et rapidement les organisations", que ce soit de l’intérieur ou de l’extérieur de cette organisation. Mais cela a aussi certains effets pervers :

• La contamination : ce qui fait la force de la configuration, à savoir son "harmonie interne et externe" et sa "cohérence", représente aussi sa faiblesse : la configuration "contamine". La contamination est une manière de dire que "la configuration n’est pas juste une structure, pas même simplement un système de pouvoir : elle est la culture". La contamination de l’innovation est ainsi le prix à payer par la configuration mécaniste pour être efficace, la contamination de l’efficience est le prix à payer par la configuration innovatrice pour se concentrer sur l’apprentissage.

• L’endiguement : sans cet endiguement, l’organisation peut dysfonctionner. La force dominante doit "parfois être tempérée par des forces secondaires", sous peine de céder à que Danny Miller et Manfred Kets de Vries ont répertorié comme étant des névroses et créer ainsi des organisations de type dramatique, paranoïaque, schizophrène, maniaque ou dépressive.

 

La combinaison

Certaines organisations sont donc des combinaisons de différentes forces en jeu ou parfois des hybrides de formes. "Les combinaisons peuvent ne pas être en contamination puisqu’une force importante peut en tenir une autre en échec et elles peuvent alors être plutôt clivage", c’est-à-dire "qu’elles tendent à un conflit au long de leur ligne naturelle de défaut, là où les forces fondamentales se rencontrent".

Il faut prendre le clivage comme un "mal nécessaire", "un coût prévisible de la façon de s’organiser dans les combinaisons".

La conversion

Quand les forces agissant au sein des organisations changent, les organisations doivent parfois se convertir ou combiner une autre forme de configuration. Le changement peut venir de manière arbitraire de l’extérieur, de manière inattendue, ou tenir à la nature même de l’organisation et être ainsi le reflet de son développement interne.

La conversion peut se faire rapidement ou lentement. Le plus fréquemment, on observe des transitions qui sont des combinaisons hybrides et qui aboutissent à un clivage.

La contradiction

Pour être efficace, une organisation doit savoir gérer la contradiction. C’est ici qu’entrent en jeu les deux forces que sont l’idéologie et la politique : ce sont des forces "catalytiques".

• La coopération : "L’idéologie représente la force de coopération dans une organisation : elle tend à la collégialité et au consensus". Cela a pour effet de réduire le clivage (dans le cas d’une combinaison) et la contamination (dans le cas d’une configuration). Les forces contradictoires sont respectées. Par contre, en l’absence d’autres forces pour stabiliser la structure, le risque existe de voir l’organisation imploser.

• La compétition : "La politique représente la force de compétition dans une organisation, celle des conflits et des confrontations. Chacun tire dans son propre sens ou pour son propre bénéfice". En pénétrant dans les organisations, elle exacerbe la contamination et le clivage. Elle peut provoquer l’explosion de l’organisation.

• La coopération alliée à la compétition : ces deux forces "catalytiques", pour pouvoir contrer leurs effets propres (l’implosion pour l’idéologie et l’explosion pour la politique), doivent se contrer l’une l’autre. Elles doivent "former leur propre combinaison, elles doivent exister dans une sorte de tension dynamique", sans pour autant avoir besoin d’être constamment en interaction.

 

La compétence

Qu’est-ce qui fait qu’une organisation est efficace ? Voici, résumés, quelques points de vue sur l’efficacité organisationnelle.

• La convergence : elle est souvent associée à la forme mécaniste : " il y a une façon particulière de voir et ainsi de concevoir une organisation". C’est le "One best way".

• La congruence : sa devise est le "It all depends", où l’efficacité organisationnelle devient "une question de rencontre d’un ensemble d’attributs internes, traité comme une sorte de portefeuille avec différents facteurs de situations". C’est une amélioration par rapport au "One best way".

• La configuration : sa devise est le "Getting it all together", où il faut concevoir son organisation comme un jeu de puzzle. Elle a elle aussi ses limites.

• La contradiction : les partisans du principe dissociatif ont pour devise "To each his own". Ils utilisent la dialectique, les tensions dynamiques.

• La création : la véritable organisation réalise quelque chose de plus. "Understand your inner nature" est sa devise et le Lego est son image. Son efficacité dépend d’une compréhension du monde des organisations et de la "propension à jouer avec ce savoir de façon créative".

 

Annexe : un modèle du cycle de vie des organisations

• La formation : la forme entrepreneuriale est la forme choisie pour la création d’une organisation. Cette forme est conservée tant que son fondateur reste à sa tête.

• Le développement : la configuration entrepreneuriale est assez vulnérable, engendrant soit la mort de l’organisation soit une transition vers une autre configuration. La transition la plus naturelle pour elle est la configuration missionnaire après le départ de son fondateur ou, en l’absence de pressions idéologiques, la configuration mécaniste. Les organisations dépendantes de la compétence transitent vers la configuration innovatrice ou professionnelle. Quand elles doivent choisir entre ces deux dernières formes, elles optent de préférence pour la première.

• La maturité : les configurations missionnaires et les configurations mécanistes de type instrument tendent à transiter vers la configuration mécaniste de type système clos, qui encourage ensuite la transition vers la configuration divisionnalisée. Toutes les transitions vues jusqu’à présent sont conduites ou sont gênées par les formes de la configuration politique "dans le cadre de confrontations généralement brèves bien que parfois prolongées par l’alliance bancale".

• Le déclin : en l’absence de contrôle externe, les configurations mécanistes de type système clos et la configuration professionnelle peuvent évoluer vers la forme de la configuration politique. Sauf cas de renouveau ou d’un soutien artificiel, une configuration politique qui perdure peut mener à la mort de l’organisation.

• Le renouveau : il peut avoir lieu sous la forme d’une "revitalisation progressive" ou de brutales "volte-face".

 

Qui devrait contrôler les grandes entreprises ?

Historiquement, ces grandes entreprises étaient contrôlées par leur(s) fondateur(s) "pour la poursuite de buts économiques". Ils ont peu à peu perdu ce contrôle au profit d’un actionnariat plus diversifié et ce faisant, les conséquences sociales de leurs actions économiques, initiées par des managers, devinrent plus importantes.

Certains acceptèrent cette situation en décidant de faire confiance aux managers pour "réaliser un équilibre adéquat entre les buts sociaux et les buts économiques". D’autres refusèrent que les grandes entreprises soient indépendantes de toute influence "directe et concertée de l’extérieur" (nationalisation vs restauration). D’autres adoptèrent des positions intermédiaires (démocratisation, réglementation, pression, incitation). Enfin, d’autres trouvèrent le débat sans intérêt (indifférence).

Nationalisation

Concernant la question de la responsabilité sociale, il semble évident que la nationalisation n’est pas la bonne réponse. Les difficultés sociales sont plus dues à la taille des entreprises et à leur niveau de bureaucratisation qu’à leur "forme de propriété".

Néanmoins, la nationalisation semble justifiée dans deux cas : tout d’abord, quand une "mission semble nécessaire à la société et que cette mission ne pourrait être remplie de façon adéquate par le secteur privé" ; ensuite, quand les activités d’une entreprise sont très étroitement liées à "une politique gouvernementale" et que la meilleure gestion en est un "contrôle direct de l’Etat".

 

"Démocratisation"

Cette position consiste à vouloir "des moyens formalisés pour élargir la base de la direction des grandes entreprises". Cela peut se traduire de deux manières : soit l’acceptation de "la fiction légale d’un contrôle des actionnaires" et l’affirmation que "la base du pouvoir des grandes entreprises est trop étroite" ; soit la remise en question de la " légitimité du contrôle des managers ". La démarche de démocratisation ne doit pas être confondue avec le management participatif car elle se fait dans un cadre plus légal qu’éthique et se fonde sur le pouvoir et non sur la générosité.

On peut distinguer quatre formes de démocraties : la démocratie représentative ouvrière (style européen : codécision par exemple), la démocratie représentative pluraliste (style américain : administrateurs représentant l’intérêt public par exemple), la démocratie de la cogestion (conseils d’ouvriers par exemple) et la démocratie cogestionnaire pluraliste (représentants à des comités de nouveaux produits par exemple).

"Réglementation"

Pour ses partisans, l’entreprise est à même de répondre aux besoins sociaux puisque ses actions "sont sujettes à des contrôles provenant (…) de l’Etat". Les contraintes sont extérieures, alors que la "direction interne est laissée au mains de ses managers".

En fait, la réglementation peut bloquer une entreprise "trop irresponsable". Elle est également difficile à mettre en œuvre en raison de ses "difficultés coercitives".

Elle est cependant utile si l’on cherche à contrôler tangiblement les effets externes, à évaluer les conséquences sociales des actions prises.

"Pression"

Son but est de provoquer un changement de comportement de l’entreprise là où la règlement est sans effet. Elle se révèle "très efficace en mettant à jour les sensibilités de comportement face aux besoins sociaux". Mais c’est une position "fondée sur la confrontation plutôt que sur la coopération".

 

"Confiance"

Ses partisans pensent qu’il faut faire confiance aux managers pour réaliser les objectifs sociaux d’eux-mêmes, juste parce qu’il s’agit d’une mission noble et qu’ils sont portés à l’accomplir. Elle est la seule à "postuler un équilibre naturel entre les buts sociaux et économiques".

Le thème de la responsabilité sociale a eu à faire face à de nombreuses critiques telles que : il ne s’agit en fait que de justifier le pouvoir des managers ; "les managers ne disposent pas des capacités personnelles nécessaires pour poursuivre des buts sociaux" ; l’orientation vers l’efficience rend de ce fait caduque l’inclination des managers à réaliser des buts sociaux ; de quel droit les managers poursuivent-ils des buts sociaux.

Pour contrer ces critiques, il y a malheureusement peu de preuves de la responsabilité sociale. Cependant, nous avons besoin de faire confiance à l’entreprise.

"Indifférence"

Cette position part du principe que "les besoins sociaux sont naturellement pris en charge par l’entreprise qui poursuit ses propres buts économiques" et ne réclame donc aucun changement dans le comportement de l’entreprise.

Le statu quo est soutenu : "les entreprises n’ont pas besoin de changer leurs comportements puisque c’est déjà payant d’être bien".

Elle ne peut subsister sans la position "Pression".

 

"Incitation"

Cette position dit que l’entreprise ne peut entreprendre des "programmes souhaitables sur le plan social" que si elle est "incitée économiquement à le faire – généralement à travers des incitations de l’Etat".

 

"Restauration"

L’entreprise devrait retourner à ses anciens statuts, c’est-à-dire "être à nouveau placée sous le contrôle direct de ses propriétaires légaux", ceux pour qui le profit est tout. C’est la seule façon d’assurer la poursuite des buts économiques.

Elle se fonde sur la doctrine de Milton Friedman, selon laquelle la question du contrôle des grandes entreprises se réduit à "une guerre entre deux idéologies (…) entre le socialisme subversif et la libre entreprise".

Les moyens d’asseoir cette positon sont le contrôle exercé par les actionnaires, un marché de concurrence "pure et parfaite", la "libre entreprise".

 

Conclusion 

Nous devons faire "Confiance" d’abord, puis adopter "sans désemparer" la position "Pression". Après tout cela, "il faut essayer la position Démocratisation". Puis, seulement et seulement si c’est nécessaire, il faut se reporter aux positions "Réglementation" et "Incitation". Enfin, de façon occasionnelle, on peut faire usage des positions "Naturalisation" et "Restauration" (mais pas dans l’optique de Friedman). Et surtout, il faut rejeter l’"Indifférence".

 

Remarque sur un bien vilain mot : "efficience"

Ce chapitre a pour objet d’introduire le suivant et suggère que le management, tel qu’il est pratiqué actuellement, peut être à l’origine des dysfonctionnements constatés plus haut, parce qu’obnubilé par l’efficience. Alors qu’en théorie, l’efficience est un concept "neutre", sur le terrain, elle signifie "le plus grand bénéfice mesurable pour un coût donné mesurable" ; il signifie donc "une efficience démontrée, une efficience prouvée et surtout une efficience calculée". Le problème se situe donc là : "le culte de l’efficience devient le culte du quantifiable". Cette façon d’envisager les choses induit trois conséquences qui, toutes, donnent mauvaise réputation à l’efficience :

• Les coûts étant par nature plus facilement quantifiables que les bénéfices, l’efficience se réduit souvent à "faire des économies".
• Les coûts économiques étant plus facilement quantifiables que les coûts sociaux, l’efficience entraîne une augmentation de ces derniers, qui sont considérés comme des "effets externes".
• Les bénéfices économiques étant plus facilement quantifiables que les bénéfices sociaux, l’efficience "conduit les organisations à adopter une morale économique" pouvant parfois signifier "une immoralité sociale".

 

Une société devenue ingérable, comme résultat du management

La thèse finale se veut polémique : "le management tel qu’il est pratiqué aujourd’hui, et les organisations telles qu’elles fonctionnent aujourd’hui, génèrent de graves dangers pour nous tous, si on les considère tous deux dans le cadre d’une société faite de grandes institutions". Voici divers arguments avancés pour "attaquer (…) toutes ces choses" considérées comme "négatives dans nos sociétés hautement organisées" :

• Notre société est une société d’organisations : "tout se qui se produit dans notre société se produit dans le contexte d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à notre enterrement par une compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps libre entre ces deux moments".

• Notre société d’organisation est pour une bonne part une société de grandes organisations.

• La bureaucratie mécaniste domine notre opinion sur la façon dont les organisations devraient être établies ; au lieu d’être une forme de configuration, elle est la forme de configuration. Ce qui pousse les organisations à adopter cette structure est notamment le "pouvoir compensateur" décrit par John Kenneth Galbraith (tout doit devenir "grand" et "grand signifie généralement impersonnel et, en conséquence, bureaucratie mécaniste").

• Une forme irrationnelle de "rationalité" sous-tend notre attirance pour la bureaucratie mécaniste : la notion de rationalité que les économistes ont pris sous contrôle, signifie vraiment un "contrôle mental" et "pour un esprit rationnel le contrôle mental est la forme la plus importante du contrôle". C’est ainsi que "les organisations obsédées par le contrôle sont devenues des organisations obsédées par cette forme de rationalité". Et pourtant, il existe une autre forme de pensée : l’intuition.

• Notre société de grandes organisations de type bureaucratie mécaniste "rationnelle" dicte un âge du MANAGEMENT, que l’on a nommé le management professionnel et qui se révèle bien souvent léger, superficiel et parfois immoral : ce terme de professionnel associé au management signifie que "ceux qui se trouvent armés" de toutes les techniques enseignées dans les écoles de management, "peuvent gérer à peu près n’importe quoi". Ils sont des "spécialistes en rien, excepté les processus de management eux-mêmes". Ce management professionnel, "en plaçant les systèmes bien avant l’être humain, a eu pour effet de saigner les organisations (…) de leur capacité à réaliser des travaux qui réclament de la réflexion".

• Les bureaucraties mécanistes conduites par un management professionnel, en mettant l’accent sur la quantification, nient le sens de l’engagement et réduisent ainsi les systèmes humains à des structures vides et impersonnelles.

• La bureaucratie mécaniste, dénuée d’engagement humain, "sème le germe de sa propre destruction", à savoir le développement de la politisation.

• Les grandes organisations politisées ont de plus en plus tendance à se soutenir elles-mêmes par des moyens politiques, risquant ainsi la destruction, non pas seulement des organisations dépassées mais également de toute notre société faite d’organisations.

 

CRITIQUE

Mintzberg n'insiste pas assez selon moi sur 3 dimensions :

• Le rôle des personnes comme acteurs dans l'organisation : l’individu a un pouvoir important dans l’organisation (cf. L’acteur et le système de Crozier et Friedberg, Seuil, 1977) ;
• Les valeurs et les représentations des individus (cf. ouvrages de Doise et Mugny, Beauvois et Joule, Ghiglione et Richard, etc…) ;
• L'irrationalité de l'organisation. Celle-ci n'est pas qu'une machine pensante rationnelle. Bien souvent des stratégies et des décisions sont plus le fait du hasard et de l'irrationalité et sont justifiées a posteriori (cf. Décisions et organisation, James March, Editions d’Organisation, 1991).

Selon l’auteur, la meilleure façon d’appréhender le fonctionnement des organisations est dans un premier temps, d’adapter la formation des jeunes diplômés ; de définir dans un second temps, les paramètres constitutifs des organisations ; et enfin, de conceptualiser une classification des organisations.

Il est essentiel que la formation des jeunes diplômés soit revue afin qu’ils puissent appréhender le fonctionnement des organisations dans de meilleures conditions. Mais, contrairement à ce que préconise l’auteur, quel peut être l’intérêt de faire suivre des formations diplômantes de gestion à des managers ayant une solide expérience, de surcroît réussie, avec une réelle maîtrise des connaissances managériales sur un domaine dans lequel ils excellent déjà ?

Il serait plus judicieux que les jeunes managers continuent à suivre des cours d’analyse mais avec un approfondissement du rôle de l’intuition par le biais de stages effectués auprès des managers les plus confirmés afin d’analyser puis de restituer ultérieurement en cours l’application de l’ensemble des paramètres étudiés de l’organisation.

Par contre, la définition des paramètres explicatifs du fonctionnement des organisations est un outil essentiel pour le manager. Ils permettront de lui faciliter le pilotage de son organisation mais aussi de comprendre et d’analyser le rôle des différents acteurs et les forces en présence qui ont une incidence directe ou indirecte sur l’organisation.

A partir des paramètres définis par l’auteur pour tenter d’établir une classification des types d’organisations, on constate aisément la grande difficulté de l’exercice, car pour certains il en arrive même à un enchevêtrement de plusieurs configurations pour un même type d’organisation.

A mon sens il ne peut exister de classification possible des organisations. La classification implique une certaine stabilité, or la stabilité des organisations n’est plus d’actualité. Que ce soit pour les grands groupes, les PME, les administrations ou les services publics, on constate une remise en cause permanente des organisations qui doivent s’adapter au mieux à leur environnement mouvant (accréditation des hôpitaux, mise en place des 35 heures, maîtrise des dépenses publiques, progrès technologiques et développement des communications.

 

Pour conclure, nous pouvons affirmer qu’il est effectivement essentiel que les jeunes diplômés aient une formation plus adaptée qui leur permettent de mieux appréhender les spécificités du travail de manager d’une part, et d’autre part, les paramètres explicatifs du fonctionnement des organisations. Mais l’apprentissage reste, et restera, la meilleure école pour la compréhension du fonctionnement des organisations, et la conceptualisation d’une classification n’est plus d’actualité.